《班组长管理手册（范本）报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长管理手册（范本）报告（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、<p><p> 安 徽 新 大 洋 汽 车 配 件 有 限 公 司 班组管理实用手册 序言 研究表明：企业90%的问题源于班组现场管理，因此现场管理水平 的高低直接影响着工厂管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本 、交货期、安全生产和员工士气。 班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队 ，需要较高的管理与沟通艺术。 要成为优秀的企业，企业领导必须正视这一点：车间的班组长是工 厂不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的 重要部分！ - 新大洋 新大洋汽配生产部管理人员行为准则 1、上级工作指令不折不扣坚定地执行！ 2
2、、严守纪律，以身作则，为员工树立榜样。 3、团结合作，勇于承担责任，不要说不关我的事！ 4、下工序就是客户，一切服务于为下工序。 5、先解决问题，后分辩事非，效率永远第一。 6、办法总比问题多，在没做之前永远不要说不行！ 7、疑难问题要及时报告，不允许弄虚作假。 8、对待员工要公平公正，对待同事能理解包容。 9、善于学习，勤于思考，不断提高管理能力和业务水平 10、想到、说到，还要做到！一切从今天开始改变！ 冲压车间管理手册目录 1、班组长职责及定位 1-1.班组长的定位-5 1-2.班组长日常工作中的误区-6 1-3.班组长的责任与权利-7 1-4.班组管理工作如何安排时间-8 1-5.班组
3、长工作的授权-9 2、人事管理 2-1. 员工权利与责任-11 2-2. 入职管理-12 2-3. 班组入职介绍-13 2-4. 岗位工艺操作培训-14 2-5. 离职管理-15 2-6. 考勤管理-16 2-7. 底线管理原则-17 2-8.员工现场作业不良行为分析及对策-18 2-9. 员工沟通-21 2-10. 员工管理视板-22 2-11.班前会管理-23 3、设备管理 3-1.设备、工具、工装明细表-24 3-2.设备、工具、工装管理分工-25 3-3.异常处理流程-27 4、物料管理 4-1.原材料明细及横量标准-28 4-2.目前原材料管理问题及对策-30 4-3.辅助通用材料明
4、细及横量标准-31 4-4.剪板原材料不良品处置流程-32 4-5.外购原材料不良品处置流程-33 4-6.在制品不良处置流程-34 4-7. 半成品不良处置流程-35 4-8. 低值易耗品管理-36 4-9. 特殊物料管理-37 4-10. 报废、增补管理-38 5、工艺质量管理 5-1. 工序流程图-39 5-2. 定员定岗表-40 5-3. 工艺质量问题与控制-42 5-4. 工艺技术文件管理-49 6、生产计划管理 6-1. 生产前准备内容-50 6-2. 封样管理-51 6-3 .布线投放比例-52 6-4. 布线比例投放管理-53 6-5.生产投放数据控制方案-54 6-6. 生产
5、数据管理-55 6-7. 生产线人员异常预案-56 6-8. 交接班管理-57 7、目标管理 7-1. 冲压组经营管理目标-58 7-2. 公司级检查项目-59 7-3. 车间级检查项目-60 8、安全管理 8-1.常见安全隐患及预防措施-61 9、6S管理 9-1.6S基本概念-63 其他部门 班组长 车间管理人员 同事 结果反 馈 工作安排 下属员工 ? 财务部 ? 管理部 ? 物资处 ? 质检 ? 工艺 ? 设备 ? 采购处 ? 安全办 ? 模修 1-1.班组长的定位：现场管理的中心，现场组织者、执行者、监控者 配合/协助 工作安排 工作汇报 反馈反馈 配合/协助 1-2.班组长日常工作
6、中的误区 每天的工作内容就是追材料、 产量、工艺、质量、设备、安 全、6S等巡查工作没有开展好 经常充当救火队员，工作时间 安排不当 工作安排后没有检查，下属完 成的效果不清楚 人员不足时经常性顶岗，充当 员工、返修工、拉料工、统计 ，关键的工作没有做好 员工经常换岗，换岗后没有进 行培训和检查，也没有通知工 艺员培训，造成生产错误 现场员工违反管理规定的行为 没有立即指出，久而久之不良 行为在班组蔓延开来 不懂得授权，班组管理工作的 压力由自己一个人承担，最后 事情没做完，工作的效果不好 每天埋头苦干，不抬头看路， 对班组经营管理指标完成情况 关注不够，不清楚经营状况 部分班组长管理班组采用
7、粗暴 式管理，员工与机台长长关系 不和谐，工作难开展 班组长不清楚本班组有那些检 查以及检查的内容，把握不了 日常巡查的重点 工艺、技术文件管理流程零乱 ，因为不看文件、文件丢失等 原因造成生产错误 生产线停线后，员工没有安排 工作，现场没有人清理 1-3.班组长责任与权利 班组长权利 班组长有按劳取酬和获得福利 的权利 班组长有享受社会保险和福利 的权利 班组长有获得劳动安全、卫生 和保护的权利 班组长有参与培训的权利 班组长有职位晋升的权利 班组长有参与车间民主管理的 权利 班组长有安排、授权下属工作 的权利 班组长有制止、考核违反管理 规定员工的权利 班组长有提出合理化建议，并 获得奖励
8、的权利 班组长有改正过失的权利 班组长责任 服从和执行车间管理人员工作 安排与指示的责任 人事、行政管理、员工培训的 责任 生产设备模具管理、维护、保 养、点检、异常报警的责任 各工序工艺操作及质量监控、 管理的责任 物料申请、保管、发放、管理 的责任 安全生产管理的责任：有发现 、上报、排除生产安全隐患及 监督员工安全生产的责任 现场6S管理的责任 班组长有巡查现场的责任 班组长有及时上报生产现场异 常情况的责任 1-4.班组管理工作如何安排时间 班组管理的工作有四种： 1、 “重要且紧急”：如，追材料、收尾、客户投诉、处理工艺质量事故、抢 修设备、领导安排的临时工作等 2、 “重要不紧急”
9、：如，新工培训、生产线巡查、月度计划的工作、班组经 营管理指标等 3、“不重要但紧急”：如，接电话、欠产、处理在线积压、车间开会等 4、“不重要也不紧急”：如，考核员工、闲聊、到休息区抽烟、查看邮件等 缺乏有效的工作计划及不会工作授权使班组长长期处于处理“重要且紧急 ”的救火工作中，这也是生产管理人员的工作状态，就是“忙”；但最能体现班 组长管理水平和工作价值的是处理“重要但不紧急”的工作，新工培训且操作 考核合格能够减少工艺质量事故，每天坚持生产线巡查减少设备故障率、及 时掌握材料的情况等，月度工作计划按时完成及关注班组经营管理指标能提 升班组的经营水平。 “重要不紧急”的工作没有做好，所有
10、的工作都会变成“重要且紧急”，于是 班组长都穿上“防火服”充当救火队员，而且最后都身心疲惫“累”。 “重要且紧急” 追材料（劳保用品、原材料、 配件等） 到时间没收尾，班组长追着跑 处理客户投诉/客户退货返修 设备开机，无人上岗 抢修设备（油压机、水泵、皮 带线、按钮站等） 流水线空线，后工序不能生产 模具、半成品全部下线了 上工序打完了，无接班计划 产品打出来了，还没有封样 马上交货了，产品在线上/或质 检不通过被质量部判定返修 领导安排的临时工作 等等 “重要不紧急” 新工来了，进行岗位操作培训 人员不足，需要重新进行调岗 ，上岗前要进行培训 每天上班对生产线进行巡查（ 员工士气、设备运行
11、状况、物 料余量、员工操作、员工的安 全操作、现场6S等） 月度计划的工作的开展 查看昨天班组经营管理指标及 本月的累计完成值，制订针对 性控制措施（报废超标了，生 产效率不达标了等） 工艺技术文件的签阅、落实和 检查 当天排产的落实和检查 1-4.班组管理工作如何安排时间 1-5.班组长工作的授权 可以授权的工作 落实和跟进生产计划 追生产物料 管理和发放生产物料、劳保用 品、低值易耗品 现场库存管理 不良品的处理 报废品的处理 设备的点检、维护和保养 员工考勤管理 现场6S的执行和维护 工装、工位器具的维护和保养 必须自己执行的工作 生产计划的完成情况检查 新员工上岗前培训 员工操作技能检查和培训 生产物料的到位情况的确认 不良品产生原因的调查及跟踪 设备运行情况的检查 生产现场巡查：员工、工艺、 质量、设备、安全、6S、物料 等巡查 班组经营指标的跟踪及</p></p>
