《品质意识培训2-品质的重要性精要》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品质意识培训2-品质的重要性精要（37页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、品质意识培训之二品质意识培训之二 品质的重要性品质的重要性 质量教育是质量管理重要的一项基础工作。 通过质量教育不断增强职工的质量意识，并 使之掌握和运用质量管理的方法和技术；使 职工牢固地树立质量第一的观念，明确提高 质量对于整个国家、企业的重要作用，认识 到自己在提高质量中的责任，自觉地提高管 理水平和技术水平以及不断地提高自身的工 作质量,最终达到全员参与，全面品管之目的 讲 授 内 容 第一章：何谓品质？ 第二章：品质的重要性 第三章：品质意识理念 第二章 品质的重要性 质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人 日本-质量兴国 日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，
2、日本确 立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴 明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控 制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才， 又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。 到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和 方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方 法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量的决 定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本 的汽车、钢铁、电子 、家电、照相机等一大批产品质量 超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产 品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强 国。 质量管理之父戴明
3、 50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在 20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下 行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠 定了基础。这个人就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师 ”、“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导 师”、“工业革命先驱”神一般的光环笼罩在他的头上。 他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一 直都在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭 受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此 企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理 ”，才
4、使能企业有持续改善能力和持续竞争力 可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本 人却发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不 是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用 于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。 曰本发现戴明 战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福 尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源， 日本人面临着生存挑战。 当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市 场，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的 大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些
5、日本公司想方设法 都要在一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品 就可以打上“Made in USA(美国制造)”标记。 在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴 明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接 触中，日本科工协会长盯上了戴明。 1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴 明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多，却控制着日本当时80的资本。”所以，当 他回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告 ：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机 制，5年之后，你们产
6、品的质量将超过美国。” 当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的 生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的 工程师和高级管理人员来了230多人听讲。 戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止 境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本， 而勿需加大投入。” 1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖” ，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁 颁发戴明二等瑞宝奖。 此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地 自发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的 一代青年
7、商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他 们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年 代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚 挣扎。 1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖” 时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意 义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!” 美国重新发现戴明 1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日 本行，我们为什么不能? 1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受 冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低 价的代名词。何以求生、灾难原
8、因是什么，成为美国朝野的焦虑。 汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能? 一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美 国产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。 一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮 湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。 现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么 我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包 括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔电话公司等首席执行官们的 紧急求救电话。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福 特公司，正处于破产边缘不只是市场上遭受日本汽车的打击， 由于一场空前严重的质
9、量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“ 大面积内出血”戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续10年的帮助下发动“全面质量管 理运动”。甚至美国宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服务机 构、商业院校、医院也对戴明全新的管理理念与方法，产生了浓厚 兴趣。他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年，他入选美国工程院。1986年，他入选美国科技荣誉厅 。1987年，里根总统亲自向他颁发国家技术奖。1988年，美国国家 科学院向他颁发杰出科学家奖。自1980年后，14个大学向他颁发荣 誉博士学位。 “他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒 绝，但他是一个特别
10、爱国的美国人。”著名管理大师彼得德鲁克 赞美他。 摩托罗拉宣称：通过戴明指导的质量运动，公司在最近5年至少 节省了7亿美元。10年后，即20世纪90年代初期，不但濒临破产边 缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前10位，传统经济重 新焕发生机，并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待 发。 中国能不能发现戴明? 日本行，为什么我们中国不能? 日本行，我们为什 么不能? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节 决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心！ 邓小平说过，“产品质量的问 题从一个侧面反映出民族素质” 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天
11、擦6遍桌子， 他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国 的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍 ，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往 往显示民族素质上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备， 而质量却达不到原有水平；我们的产品 产量能达世界第一，而我们的价格只是 人家的十几分之一，甚至几十分之一 MOTORALA-质量生存之道 “为什么要开展6西格玛管理质量之路？ ”摩托罗拉的回答是：“为了生存。” 注解：6西格玛管理为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化 流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电
12、视机的市场， 后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后 ，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的 人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的 质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托 罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量 管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名
13、的质量与利润领先公司。 1987-1997年，每年销售成长五倍，净利成成长近20% 节省的成本达140亿美元 平均每年生产力提高 12.3% GE-6西格玛质量成功之路 GE公司总裁Jack Welch说， 6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。” 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿 美元/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破3000亿美元 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、 全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨
14、国 集团。 日本佳能公司的创业史中有一个十美分的故 事:总裁御手洗富士夫早年在美国考察中，看到日 本货因为品质问题，被美国人普遍认为是只能在 十美分的廉价店中销售的破烂，一种屈辱感使他 立志今后只生产高品质的产品，发誓要让美国人 刮目相看。 在十美分力量的鼓舞下，佳能产品不只是受 到美国人的喜爱，更走向了世界。 日本佳能十美分 感谢伤害你的人，感谢瞧不起你的人，感谢为你带来 苦难的人，因为他們都是化身为魔鬼的天使。 海尔中国企业质量管理典范 1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产 品群.在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147万人民币,
15、成长至2001年,营业额为602亿 人民币.业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度 。 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陸企业. 十六年來,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全 球家电业成长速度最快的企业. 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品 “海尔的质量以一把大锤砸出的 海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年 海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把 有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事 ，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988 年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌 之后，张瑞
16、敏又给他的员工说，我们拿到的是一 块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌 。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有 的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以 质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。 新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位 品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元 集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背 后的意义,于是在头版发表文章写到: 从她的身上反映品管体系上的问题如何防 止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏 洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一場大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论 会,认为只罚工人是不对的,要有勇气在自己身上 开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民 币并写出书面检讨.同时,它制定了措施,
