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1、企业如何控制成本提高利润 财务的十二把砍刀 企业管理公式 n在中国的整个管理水平中，最滞后的可能 是财务管理，而财务管理是每个企业的核 心管理。 n中国企业的财务管理的误区是语文管理， 而不是用数学管理。 企业的两个命脉 n收入与节流。 n企业增加了收入，然后就是要把成本控制 下来。如果能够控制成本，那企业的利润 就会提高。当你降低10%成本，你的利润 就会上升20%。 n企业家获取利润最快的方法，就是控制成 本。 当今企业家最大的障碍在财务问题上 n财务的四大主要障碍： 不懂财务。 不看帐目。 害怕数字。 重视不够。 企业家要看懂三张表 n损益表 n资产负债表 n现金流表 损益表就是收入-成
2、本=利润 影响利润的三大成本魔鬼之一 影响利润的三大成本魔鬼之二 影响利润的三大成本魔鬼之三 n设立一个专业的砍价杀手，它和市场营销 同等的重要。 n小的公司由财务总监担任砍价杀手；比较 小的公司，在财务方面设立专人负责砍价 ；比较大的公司专门成立一个审计部门， 负责对财务的最后把关。 n砍价杀手的职责：建立财务制度和砍价方 法。 n砍价杀手的方法：建立价格数据库、供应 商资料库。 n专业杀手必须有识别风险的能力，他不但 是为了把每一个魔鬼杀死，同时他还要保 证公司在品质的基础上获得最低的价格。 给企业家的忠告 n你不需要花成本来增加什么团队、增加公 司机构，而是由专人专职来负责这项工作 ，不
3、是由你。 n一定要有高度的成本意识，把每一分钱都 当成魔鬼来杀死，杀不死就变成投资，必 须要有回报。 每一个企业都可以砍人手 n美国人力资源协会的数据：在一个团队里 如果有三个人的情况下，这三个人当中， 有一个人是创造价值的；有一个人是没有 创造价值的，是平庸的；还有一个人是创 造负价值的。这三个人当中只有一个人能 够胜任，其他两个人都是有工作问题的。 n一个人有一份业绩，当人数越增多，业绩 越减少。当人数是8时，业绩少于4！ n人员的负担成本在每个公司都过高，因为 企业不单要支付人员的直接工资成本，还 要付出人员的间接管理成本，而间接成本 是直接成本的5倍。甚至还会有额外的风险 成本。 n很
4、多顶尖的企业家一上台就是砍人手，因 为砍人手是最快速的提高利润的办法。 砍人手的方法 销售团队的奖励机制 做绩效评估的目的 n把员工分成三种人： 20%（企业最优秀的）给予加薪、股 票期权、升职，不断给予机会、更高的舞 台。 70%（在团队中是适合的、很好的） 给予授权、培训、评估、绩效考核。 10% 淘汰。 机构臃肿成为一个企业 最大的利润的毒瘤 n人手增加，机构自然就增加，领导增加， 效率缓慢、决策缓慢。 n砍机构就是瘦身，瘦完身之后效率更高。 n机构臃肿主要来自三个方面的障碍。 机构臃肿的障碍之一 机构臃肿的障碍之二 没有招到能胜任工作的员工 机构臃肿的障碍之三 砍机构的方法 n扁平化，
5、一专多职。 n不设副总，上下兼职。 n职责明确，独挡一面。 n客户在哪里，企业就在哪里。 n把每个岗位利润量化、数字量化，把每个 部门都变成利润中心。 砍机构的忠告 n在砍机构时，一定要以利润为导向考核团 队，考核部门。 n绝不允许在团队里面出现有部门、有人亏 损，一旦亏损，马上止亏。 为什么要砍固定资产？ n固定资产都要折旧。 n固定资产等于负债。 n固定资产不会增加利润，反而会侵吞我们 的利润。 砍采购成本的方法 n主要商品或材料供应商最少储备五家，每 年新增一家。 n外国或全球购买，外包或合作联盟，做自 己最擅长的事。 砍采购成本的方法 砍采购成本的方法 砍采购成本的方法 砍采购成本的方
6、法 设计预算的四个主要步骤 n对比上一个年度对营销、对市场、对客户 、对产品做分析和预测。 n对比上一个年度对成本、供应商、创新、 贷款以及资本性开支的分析和预测。 n根据以上两个数字做出预算。 n按年、月、周、日分解，用预算进行财务 控制。 利润是要求出来的： 拿到预算先砍20% 砍预算的方法一 砍预算的方法二 砍预算的方法三 n如果你想获得最高利润，你就一定要想方 法抓住客户，而且用服务创造最高价值， 同时要把库存降到最低。 n先客户后产品，先感应后回应，库存率和 管理者利益挂钩。 库存率要和三个人挂钩 21世纪是客户世纪 客户等于利润 n你必须要以客户为导向，必须是以市场、 以前线为中心
7、。你不能够盲目地生产出来 然后放在库存里。 n这个时代不是生产时代，这个时代是附加 价值时代，是客户时代，是服务时代。 砍劣质客户之一 n企业只为一小部分人 服务，无限满足消费 者就会破产。 n客户签单之后就要核 算，这个客户能给我 们公司创造什么样的 价值。 n其实有很多客户都是 你的亏损客户，都是 负债客户。 企业的四大类客户 n铂金 黄金 铜 铝。 n企业应该建立大客户服务。将资源都聚焦 在最有价值的客户上。 n要在签定合同之前确定客户的赢利点，低 于赢利点的就不要去做，因为我们付出的 不只是产品的直接成本，还有人员的间接 成本，毛利润不是完整成本。 企业的利润流程 砍劣质客户之二 当你
8、的产品出去以后 没有收到款，也会给 你造成损失。因为收 不回来的产品的成本 可能就大于你卖出去 的利润，一旦高于你 的利润以后，你根本 就是亏损。表面上可 能你卖了很多，但是 账收不回来，你还是 亏损。 应收账款的管理 n对客户诚信分类（授信）。铂金与黄金客 户给予授信，铜和铝客户一般不授信。 n规定授信金额。 n建立应收管理制度。 n收款越快越好。 砍劣质客户之三 砍劣质客户之四 n在企业里20%的客户 创造了80%的利润； 80%的客户只创造了 20%的利润。 n客户不可能平等，你 必须要筛选客户，把 人力、物力、财力聚 焦在大客户身上。 企业的三大稀缺资源 n必须把有限的资源创 造最大的
9、价值，而最 大的价值在大客户身 上，小客户你必须懂 得去舍。 n把不是我们的核心产 品的客户砍掉；把不 是我们的优势产品的 服务客户砍掉。 大客户服务 n把公司的主要资源聚焦在大客户上。 n建立大客户流程。 n建立大客户服务标准。 n建立大客户服务制度。 n设立专人专事。 砍日常开支之 n手机都自己买，公司 给予电话费补贴。 n每人都有电话，但两 、三个人共用一条线 。 n长途先拨17909，且要 有经理签名确认。 n自己承担私人电话费 。 砍日常开支之 n把每一部汽车每100公里 的耗油全部经过长时间研 究统计，每个月盘点走了 多少公里，耗了多少油， 全部计算出来，如果超标 了，驾驶员承担5
10、0%油费 ；如果省下来了，奖励驾 驶员50%的油费。 n维修要指定厂家，所有维 修的元件、更换的元件， 全部必须还回公司，看到 了东西，才给予报销。 砍日常开支之 n所有的应酬费用都算入合 同里面。 n请客要由上司陪同、参与 。 n接待有标准费用、礼仪对 等。 n参加应酬的的部人员绝对 不可以超过客户人数。 n指定接待餐厅，节约应酬 费用。 砍日常开支之 n办公设备承包制。 n内部用纸要两面用。 n不准员工用一次性水杯。 n规定耗材量，耗材与绩效 挂钩。 n每笔费用，按成本列支进 入账目；所有开支，按人 头按业务计入成本。 砍日常开支之 每次出差前问自己四个结果 n你出差想得到什么结果？ n你
11、如果不出差，不要这个结果会给公司带 来什么损失？ n出差能不能够少花钱，或者不花钱就能够 达到目的？ n去了以后，是不是就一定保证这个结果？ 会议是一个最大的时间成本 n世界上最宝贵的成本是时间成本。 n浪费别人的时间等于图财害命；浪费自己 的时间等于慢性自杀。 n一个人浪费一分钟，一百个人就浪费一百 分钟。 会议之前问自己四个问题 n为什么开这个会，我想得到什么结果？ n不要这个结果有什么损失？ n能够不开这个会，能够有其他方法来替代 吗？ n开了这个会，是不是一定能得到想得到的 结果呢？ 一切以实效为原则 n企业的目的就是赚取利润，面子是带不来 利润的。你越豪华、越显贵，客户只会觉 得你的
12、公司利润太多，只会增加客户的负 面心理。 n企业家最重要的结果目标使命是利润，而 不是其它。 集中付款的好处 n集中付款便于管理。 n集中付款可保证现金流。 n集中付款节约人力。 给企业家的第一个忠告： 企业家要懂财务 n财务决定成败，学习成就未来。 n企业管理就是数学管理：收入-成本=利润 。 n企业发展一定是建立在财务规范的基础上 的。 给企业家的第二个忠告： 每天紧盯三个数字 n收入； n成本； n利润。 给企业家的第三个忠告： 财务优先 n客户签单前，核算成本和利润。 n合同签订前，核算成本和利润。 n招聘员工前，核算成本和利润。 n决策之前，核算成本和利润。 n盖章签字之前，核算成本和利润。 给企业家的第四个忠告： 奖励高手 n奖励控制成本的高手； n奖励创新节约的高手； n企业家必须奖罚分明。 养成富人的思维模式： 结果导向思维
