国际工程公司矩阵管理培训(文本).

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1、矩阵制管理理论与实践 HR Center-SHU 上海大学人力资源研究中心 讲座人：张昊民 上海大学管理学院教授 上海大学人力资源研究中心主任 Date1 研讨内容： 一、矩阵制组织结构发展的必要性 分析 二、角色转变与运行机制 三、常见问题及解决方法 Date2 一、矩阵制组织结构发展的必要性分析 经典组织结构比较分析 国际工程公司现有组织结构诊断和未来发展方向 HR Center-Shu 上海大学人力资源研究中心 Date3 组织结构变革的方向 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织 扁平化： 组织层级减少，效率提高 柔性化： 充分利用组织内部和外部 的各种资源；迅速适应环 境的变化 Date

2、4 软件专业 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 工程部 职能经理 硬件专业 职能经理 总经理 职能型组织 项目 协调 组织结构 Date5 职能制组织结构 执行主管 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目协调 含义 ： 按照企业职能以及职能的相似性来划分 部门，如计划、采购、生产、营销、财务 、人事等部门 职能制结构适合于 ： 规模较小、偏重于技术的项目，而不适 用于环境变化较大的项目 优点： l命令指挥统一 l资源调配整体协调 缺点： l项目协调难度较大 l部门合作低效率 Date6 职能制组织结构 执行主管 职

3、能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 职能主管 职员 职员 职员 项目协调 职能制结构适合于： 规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。 与钻井公司的匹配度： 钻井公司各项目部规模较大，涉及的因素较多 各项目部分布较分散，环境差异和变化性较大，包括自然环境、政 府环境、甲方环境等 这种规模和环境的特征要求职能部门之间的紧密合作，但是职能制 下职能部门的权责界定会给部门合作带来障碍 钻井公司目前的情况不适合职能制。 Date7 XX网络 项目经理 建筑 暖通 工艺 职员 职员 职员 职员 职员 职员 XX信息化 项目经理 XX软件 项目经理 总经理 项目型组织

4、项目 协调 组织结构 Date8 执行主管 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目协调 含义 ： 按照项目来划归所有资源，每个项目有完成 项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织 有明确的项目经理，对上直接接受企业主管或大 项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完 成项目任务。 项目制结构适合于 ： 独立性较强，高度不确定性、复杂程度极高的项 目。 优点： l目标明确，统一指挥 l有利于项目控制 缺点： l机构重复及资源的闲置 l不利于专业技术水平的提高 l成员缺乏归属感和稳定性 项目制组织结构 Date9 独立性较强，高度不确定性、复杂程

5、度极高的项目。 各项目部在所需资源上对钻井公司的依赖性较大，不适合过分独立的管理模 式。 各项目在技术上比较成熟，人员和物资通用性较强，如果实施项目制，将不 利于资源的统一调配。 不稳定性。项目部人员缺乏归属感，在项目即将结束时，会对未来产生顾虑 。 因此，钻井公司的项目管理不适合于这种管理模式。 项目制结构适合于： 与钻井公司的匹配度： 项目制组织结构 执行主管 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目主管 职员 职员 职员 项目协调 Date10 矩阵制管理的发展 在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵式管理的 理念很简单：就是借用资源。“你需要的时候就跑去借。 用完了

6、，就把它们送还回去。”在矩阵这个不同管理元素 构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。事实上 ，矩阵式结构代表了围绕产品（服务）线组织资源及按职 能划分组织资源二者之间的一种平衡。 矩阵式管理最初是20世纪50年代在美国开始出现， 60至70年代步入流行，而进入20世纪80年代后，矩阵遭 到很多非议，甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。 风水轮流转，在20世纪90年代后期特别是新世纪，矩阵式 管理又走上了复兴之路。跨国公司一直是成功实施矩阵式 管理的领头羊；而国内也有不少企业采用了矩阵式管理。 Date11 矩阵组织结构 侧重强调对产品（服务）部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起

7、来的组织结构 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济 性的一种有机设计手段 矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能 部门基础上增加纵向产品（服务）部门化的因素 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策 权 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们 对所属共同员工提出的要求 Date12 会计采购合同管理制造设计工程人事 项目A 项目B 项目C 项目D 设计组 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 人事组 人事组

8、人事组 人事组 某航空公司的矩阵组织 Date13 优点： 资源共享 灵活机动 公司的矩阵制组织结构（样例） 缺点： 协调困难 总经理/书记 经 理 办 公 室 人 事 组 织 部 生 产 技 术 部 质 量 安 全 环 保 部 装 备 管 理 部 物 资 管 理 部 计 划 经 营 部 财 务 资 产 部 劳 动 工 资 部 市 场 项 目 部 纪 察 武 保 审 计 部 党 委 办 公 室 群 众 工 作 部 稳 定 工 作 办 公 室 项目部A 项目部B 项目部C 项目部D 项目部E 项目部F 工程部G 副经理/副书记 Date14 矩阵式特点 矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理

9、方式，平衡企业运营 中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更 加高效地实现企业的工作目标。其特点： 1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优 势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的 双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使 用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部 门求援或要求调换，辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员 包袱。 Date15 矩阵制的适

10、用范围 矩阵式组织结构适用于需要利用多 个职能部门的资源而且技术相对复杂， 但又不需要技术人员全职为项目工作的 项目，特别是当几个项目需要同时共享 某些技术人员时 。 Date16 企业是否应该实行矩阵式管理的 判断三条件 条件一：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁 的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是 横向方面要有大量的协调与信息处理。 条件二：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。该组 织通常是中等规模，拥有中等数量的产品或服务线。在不 同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力 。 条件三：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如 对技术质量和产品快速更新的要求

11、。这种双重压力意味着 在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持 这种平衡就需要一种双重职权的结构。 Date17 矩阵式五大优点 一、具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展， 经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要 一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需 要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易 地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构 做出调整。因此具有良好的前瞻性。 二、具有强烈的市场导向意识。不同的产品或服务进入不 同的市场，采用不同的营销模式，面对不同区域文化 。每个项目部都可以根据市场特点制定不同的营销策略 ，有效避免产品策略、市场

12、策略的一般化、简单化，能 收到更好的开拓市场效果。 Date18 矩阵式五大优点 三、资源共享。在矩阵式管理中，人力资源得到 了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理 模式的企业能比传统企业少用20%的员工。 四、提高工作效率。企业可以在最短的时间内调 配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集 中在一起，解决一些复杂的高难度问题。 五、员工的综合才能得到锻炼。由于员工能有更 多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综 合才能有帮助。成功的矩阵式管理必须有相对 完善的管理基础和团队作支持，才能发挥其优 势。 Date19 矩阵式缺点 1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项 目上的

13、力量有所减弱。 2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管 理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又 要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导 双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从 。 4)矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质 、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要 求，因此要精干组织、分层授权，疏通渠道，理顺关系。由 于矩阵式组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和 沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组 织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办

14、法以排除 难题。为此，层次、职责、权限要明确划分。有意见分歧难 以统一时，企业领导要出现及时协调。 Date20 弱矩阵式组织 弱矩阵组织结构基本上保留了职能 式组织形式的主要特征，但是为了更好 地实施项目，建立了相对明确的项目实 施班子。这样的项目实施班子由各职能 部门下的职能人员所组成，但并未明确 对项目目标负责的项目经理，即使有项 目负责人，他的角色只不过是个项目协 调者或监督者，而不是真正意义上的项 目管理者。 Date21 弱矩阵型组织 总裁 职能部门经理职能部门经理职能部门经理 员工 员工 员工员工 员工 员工员工员工 员工 项目协调 Date22 平衡矩阵式组织 平衡矩阵组织形式

15、，它是为了加强对项目 的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵 组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名 对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目 经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任 。 Date23 项目协调 平衡矩阵型组织 总裁 职能部门经理职能部门经理职能部门经理 员工 员工 员工员工 员工 项目经理员工员工 员工 Date24 强矩阵式组织 强矩阵组织形式中资源均由职能部门 所有和控制。每个项目经理根据项目需要 向职能部门借用资源。各项目是一个临时 性组织，一旦项目任务完成后就解散。 各专业人员又回到各职能部门再执行 别的任务。项目经理向项目管理部门经理 或总经理负责，他领导本项目内的一切人 员，通过项目管理职能，协调各职能部门 派来的人员以完成项目任务。 Date25 强矩阵型组织 总裁 职能部门经