现金流量管理与现金流量评估

《现金流量管理与现金流量评估》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现金流量管理与现金流量评估（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第 六 讲 企业市场价值导向的财务管理战 略 现金流量管理 p 现金流管理原理 p 自由现金流量 p 现金流量经营 一、现金流管理原理 （一）利润、经营现金流量和自由现金流量 u利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人 员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证 券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使 用较少位经理控制的指标更好。 u经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目 ，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。 u自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前 增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计 方法的影响，也不受经理人员的操纵。 损 益 表

2、 资产负债表 现金流量表 利 润 自由现金流量 经营现金流量 来源变量 利润、经营现金流量、自由现金流量的来源 过 去 财 务 损益中心主义 重视“经济交易实际情况” 经 营 巨 变 泡沫经济 崩溃 金融 危机 今 后 财 务 重视现金流量 重视“管理现金、存款的流动” 现金流量表的起源 p1908年William Morse Cole在会计杂志上发表有关 现金流量表的论文； p1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员 会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运 用表”来反映资金来源与运用信息； p1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一 张资金表，但并没

3、有给出资金的定义。 p1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性： u收益与资金流入不同； u未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要； u需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。 p1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFAS NO.95） 现金流量与利润相互不能替代的原因 企业必须盈利； 企业必须有净现金流量； 现金流量衡量利润的质量； 能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质 量的收益。 （二）市场价值与现金流量评估 1.审计市场绩效 确定相对于其他投资而言的股东收益 2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况 3.了解公司现金流量 确认公司现金

4、的产生、投入及投资回报 4.综合市场看法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据 （三）关于现金流量决策价值的讨 论 （四）现金流量：现代企业价值管理的核 心 公司在不同情况下的管理核心指标 立足长远的需求 u 行业极有可 能发生重大变革 p 技术 p 管制条件 p 竞争 u 投资期较长 u 业务复杂 资本密集程度（资产负债表的需要） u 流动资金 u 地产、厂房及设备 高 净利润增长 多年期现金流量 折现或经济利润 净利润，销售 收入回报 投资资本回报率加权 平均资本成本，经济利 润（一年） 经营价值 驱动因素 低 低高 现金流量管理的要点 p绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予

5、采 纳的具体财务绩效目标。 p战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在 不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要 资源。 p小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法 ，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。 p必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值 为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。 公司价值驱动因素的层次分析 实例 p 客户组成 p 销售队伍生产力 (费用；销售收入) p 固定成本/配置 p 生产能力管理 p 经营运作产能 p 实例 p循环账户百分率 p每次销售所涉金额 p单位销售收入 p可付酬工时与工资单 总工时之比 p生产能力利用率 p每次交

6、货成本 p应收账款条件与时间 p应付账款条件与时间 投资资本 回报率 短期资本 长期资本 销售收入 成 本 毛 利 投资资本 一 般具体经营单位 操作性价值 驱动因素 层次1 层次2层次3 4.以价值为基础管理的具体 程序 u步骤： p开发战略 p确定指标 p行动计划/预算 p绩效测定/奖励制度 u结论： p不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。 p这些因素在整个组织的总公司、经营单位和 职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致 。 （五）价值为基础管理的推进步 骤 价值 诊断 高级管理层决 定制度化方针 制定以价值 为基础的管 理方针 手段的交流和制度化 修订 制度 培训 人员 业务经理 推

7、广阶段 完善制度， 形成持续 能力. p改进 p战略分析 p目标确定 p生产线决策 p改善绩效 关键 活动 p开发以价值为基 础的管理手段和 材料 u初级价值 评估模式； u价值评估 格式； u管理报告 各式； p决定培训范围和 深度 p制定共同的假设 p与主要经理面谈 p修订管理和计 划制度，以支持 以价值为基础的 管理 u传播模式 ； u重新设计 计划程序以 反映新的要 求和时间安 排； u确保信息 系统到位。 p分阶段实施培 训方案 u介绍新的 程序和要求 ； u介绍概念 ； u培训工作 人员使用格 式； u进行初步 价值评估。 p培训业务经理 u进行具体业 务分析； u问题分 析 u价

8、值评 估 u敏感性 u u支持管理报 告的制定。 p评价和完善以 价值为基础的管 理制度和培训; p为进一步的成 功奠定基础； p综合各项业务 计划已暴露公司 一级问题。 p提供指导和反 馈 二、自由现金流量 （一）定义： p自由现金流量等于公司的税后营业利润加 上非现金支出，再减去营业流动资金，物 业、厂房与设备及其他资产方面的投资。 p自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支 出 （二）自由现金流量与价值驱动因 素 公司销售收入、利润及资本增长率 投资回报率 驱动自由 现金流量 (三)经营绩效预测 p基本步骤 u评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优 势与劣势，评价公司的增长潜力及获

9、利能力。 u预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景） 。 u在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基 础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率 以及其他关键的价值驱动因素。 u检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。 p评估战略地位，确定竞争优势 u客户类别分析 p目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因 ，预测市场份额和潜在的需求。 p分析角度： n客户：不同客户全需求不同； n生产者：不同的客户有不同的服务成本。 u竞争业务系统分析 议题 p产品特性 p质量 p上市时间 p专有技术 p可获取 的货源 p成本 p外购 p成本 p周期 p质量 p定价 p包装 p品牌 p广

10、告/促销 p销售效能 p成本 p渠道 p运输 产品设计 与开发 购置制造营销 销售和 分销 u行业结构分析 替代产品 供应商的讨 价还价能力 客户的讨价 还价能力 进入/退出 壁 垒 行业盈利性 均衡分析 外部冲击 行业 结构 生产者 行为经营绩效 反馈 合作与竞争 反馈 动态分析 p制定绩效情景 u适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全 面提高，接近资本成本。 u下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本 。 u上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全 面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位 ，逐渐获得超过行业水平的收益率。 p根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（1

11、0年 ） （四）现金流量折现=企业价 值 现金流量折现方法 长期明确预测法； 自由现金流量恒值增长公式法 FCFT+1 明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平 WACC 加权平均资本 g 自由现金流量预期增长率恒值 价值驱动因素公式法 NOPLATT+1 明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润 正 常水平 ROIC 新投资净额的预期回报率 企业价值 = FCFT+1 WACC-g 企业价值 = NOPLATT+1(1-g/ROIC) WACC-g 例解：三种计算方法结果一样 时期 1 2 3 4 5 扣除调整税后的营业净利润 100 106 112 120 126 净投资 50 53 5

12、6 60 63 自由现金流量 50 53 56 60 63 上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率 为12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为： 长期预测法= 50 53 56 50*（1.06） 149 （1+11%）（1+11%）2 （1+11%）3 （1+11%）150 自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000 价值驱动因素公式=100（1-6%/12%) (11%-6%)=1000 + + + =9991000 2.经济利润法 公司价值= = 例解： 预测之初 投资资本 预测期间经 济利润现值 预测期后经 济利润现值 经济利润T+1 WACC N

13、OPLATT+1 g/ROIC （ROIC-WACC） WACC (WACC-g) + + + 三、现金流量经营 （一）基本理念 自由现金流量的创造力是企业的实力。 掌握企业生存的命脉是经营现金流量。 实现现金流量最大化是企业唯一的目标。 为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企 业资源规划ERP (Enterprise Resource Planning)。 建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。 财务会计 人事管理 生产管理销售管理 库存管理 （二）基本做法：高效率投 资 现金过剩是极大浪费。 企业成长关键在对人的投资。人事费用划 归投资现金流量。 具有天才思路的经营者 制定具有

14、天才思路的计划 并能够管理部下的管理人员。 企业成长 的条件 营业专家 技术专家 财务专家 具备这两点， 小企业就能办 成大企业。关 键是将人事费 用视作投资。 （三）基本工具 收支平衡表：反映收支平衡状况。 注意： p把注意力放在经 常项目上，要预测 短期收支平衡。 p一定要根据公司 本身的经营战略以 及行业种类、特征 设计表格。 p关注点： p应收账款的回 收情况； p应收应付的平 衡情况； p库存是否适宜 ； p设备投资千万 慎重。 （二）资金运用表：体现近期支付能力 营运资金 =流动资产-流动负债 流动资产 流动负债 长期负债 非流动资产 资 本 运用两期资产负债表 关注长期资本项目收

15、支 支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内； 设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资” 范围内； 偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。 中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付 和贷款。 销售债权和存货是否异常增加。 短期贷款以及贴现票据等增减原因。 （二）资金运用表：体现近期支付能力（续） （三）资金变动表：现时资 金整体结构及流动情况 注意“经常收支”是否正 常； 关注“其他收支”中设备 投资收支否过大，以及这 种超支是否以经常收入增 加及长期贷款弥补； 平衡收支是补充哪些项目 缺口，用以补充设备投资 为正常，若用以补充经常 收支、结算收支缺口就成 问题。 关键看“经常收支比率=经 常收入/经常支出*100%” 必须在100%以上，否则则 应分析是暂时还是经常性 ，后者容易使企业倒闭。 （四）财务 收支表： u表示所有 项目的收 支总量。 u最终为“