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1、第十讲 竞争战略 本讲主要内容 一、战略创新的价值主线 二、拓展市场疆界 三、产业技术创新 四、战略创新的其他例子 一、战略创新的价值主线 在过去20年内，涌现了一类新的企业明星他们不是新产 品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争， 这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式他们标新立 异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很 清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，并且努力去发展 这些关键的内部资源和能力，通过创造性的方法来平衡这 些稀缺的资源和能力。 战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的 尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模 式的创新，例如在定价、
2、销售渠道、客户服务上有所不同 ；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创 新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。 价值创新 法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Rene A. Mauborgne对于全球30种 行业的30余家高成长企业的研究，揭示了 这类企业的重要特征：高成长性不受企业 主体的规模或技术装备的限制，而是更多 地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 价值创新的案例 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新 的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公
3、司于同年 开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩 张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于 1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业 的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界 第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并 有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis 等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等 领域。 Formule 1新的服务方式 法国的经济型旅店主要由一星级和二
4、星级旅店组 成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准 。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生 、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店 ，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级 旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水 平。 创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良 好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出 的“取舍”。 高低 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格 Formule.1 计划 旅店业的创新 价值曲线 价值的构成与价值创新 对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言， 价值都有具体的构成要素。价值
5、创新战略就是要 回答： 顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方 法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚 未被很好满足的需求？ 传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？ 哪些要素是应该取消的？ 哪些要素应该削减到传统标准之下？ 哪些要素应该提升到传统标准之上？ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？ 价值创新的利基与途径 从顾客角度看，价值创新的利基源自顾客 需求。这些利基至少包括以下三类： 顾客的需求层次 顾客需求的变化 顾客获取价值的过程 顾客需求层级 该有的 都有！ 就是. 对!对!对! 这就是我要的 哇!帅呆了! 连这个也做 得到! 期望的需求 (Expects)
6、 能说出的需求 (Spokens) 未说出的需求 (Unspokens) 惊喜的需求 (Exciters) 顾客价值层次（以图书馆为例） 转介专家或其他机构；经由 电脑连线取得所需资讯 想要的资料可以透过馆际互 借由其他图书馆取得；馆员 态度和气、乐於提供协助 有馆员可以帮忙找寻图书资 料，有整洁、吸引人的环境 收藏印刷和视听资料的建筑 未预期的 Unanticipated 基本的Basic 期望的Expected 想要的Desired 价值创新的途径 1增加产品或服务的功能属性 2提升产品平台，推出功能和质量显著不同 于以往的产品 3降低顾客的代价 4重新定义产品价值（Formule 1 ）
7、 二、拓展市场疆界 金伟灿和莫伯涅是“ 价值创新”逻辑的提出者 ，他们通过对近百年来 几十家企业获得战略性 成功的研究，归纳出了 一组新的战略观点。 蓝海战略要求企业突破传 统的血腥竞争所形成的“红 海”，拓展新的非竞争性的 市场空间。与已有的、通常 呈收缩趋势的竞争市场需求 不同，蓝海战略考虑的是如 何创造需求，突破竞争。两 位作者强调，产业发展不是 静止的，而是持续演进的， 因为技术在变革，市场在扩 张，企业领导应该努力探求 创新机会，扩大市场疆界。 审视替代性产品 相互替代的产品都可以满足同一群顾客的同一种 需求，从顾客的基本需求出发，可以找到突破市 场疆界的途径。 例如，圆珠笔和钢笔彼
8、此相互替代。传统的竞争 思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠 笔的高端、中端、低端市场，而创新性思维则要 问：顾客的基本需求是什么？ 顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在 大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。 打破传统的细分市场 细分市场并无一固定的、一成不变的边界，如果 找到同时能够满足几个细分市场的大多数顾客需 求的一种方式，也就找到了突破细分市场疆界的 有效途径。 索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播 放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结 合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立 体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类 别中的顾客，此外，由于价值的提升，
9、它还吸引 许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人 。 关注顾客的顾客 如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程 中存在的问题，也可以扩大市场空间。 例如：胰岛素制造商Novo Nordisk在1989年推 出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛 素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更 方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这 是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统 。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射， 并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用 的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错 过注射很有帮助。 放眼互补性产品或服务 传统的战略思维认为互
10、补性产品或服务是由其他 厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。 例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而 是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶 里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧 水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的 茶中。 飞利浦从解决顾客整体方案中的主要问题角度思 考，把水的问题视为它的一个机会。飞利浦发明 了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水 的时候能够有效地过滤碳酸钙。 寻找功能导向和情感导向的转化 情感导向型的行业提供很多多余的产品或服务， 只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多 余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的 业务模式，从而受到客户欢迎
11、。反过来，功能导 向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得 新生，刺激新的需求。 例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转 变为一个情感导向型的行业； 又如：日本理发行业的QB美发店则在情感导向的 理发业创造了一个功能导向的服务方式。 放眼未来 认识到顾客需求和产业发展的必然趋势， 也可以把握新的市场机遇。 例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利 性有更高的要求： iTunes通过网上销售MP3，允许顾客单独购买一首 歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客 的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌 时，却不得不把整张CD买下来。 例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在 一起
12、，制定并成功地实施了C 需要投资。 希望将资本投入到其他领域。 抵消哑铃型企业带来的威胁。 “专业化”的实现途径 一系列制造还是购买的决策。 实际的垂直一体化的决策。 2000年惠普的资源外取策略，供应链管理 为什么资源外取? 成功的企业通过以下方法减少销售成本： 简化其产品, 减少零部件数量 (1/2)或 变量数 量。 重新设计产品以便减少业务单位成本包括开 发、采购、生产和供应。 增加对那些缺乏国际标准的企业内部活动的 外包。 供应商利润的“透明化”有利于下游企业 Jurgen Kluge, Reducing COGS: Role of complexity, design, relati
13、onships, McKinsey Quarterly, 1997, Number 2 准一体化与准交易 尽管资源外取可以作为一体化的反 向运作，但两者之间存在着相同的 内容，即现代的企业越来越强调合 作。 资源外取的主要影响因素 技术复杂性和高开发成本。 专业化分工的结果。（广告商） 市场需求日益变化莫测。 社会变革和技术革命为资源外取提供了有 利的条件。（信息网） 六、资源外取决策 成功资源外取的七个步骤 计划初始活动 探索战略的内涵 分析成本和绩效 选择卖主 谈判条款 转换资源 管理关系 Strategic Outsourcing, Marvin F. Greaver, II 制定资源外
14、取决策 另一个视角 通过妥善解决以下两个主要问题，成功的企业 可以避免丧失技术和生产上的效率: 在战略方面, 他们首先决定哪些活动应该由企业自 身完成 ，因为这些活动是技术差异化的基础。 然后，通过与采用高效率供应商相比，他们对企业 自己完成活动的成本优势和劣势进行评估。 Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 技术上的差异化 子系统或零部件是否对产品的整个结构和 性能有决定性的影响 ？ 通过对子系统或零部件的技术创新是否可 以赢得竞争优势？ Felix Bruck, Ma
15、ke versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 成本的优化 从四个领域理解实际成本的差异: 要素成本 规模经济 生产能力 成本设计的潜力 只有与详细的成本分析相结合，技术差 异化才能够有效。 Felix Bruck, Make versus buy: The wrong decisions cost, McKinsey Quarterly, 1995 J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如 果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先 的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？ 如果不是， 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能 产生最佳的持续？ 如果不是， 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服 务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方 案吗？ 如果不是， J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、 经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？ 如果不能， 我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该
