航空工业的系统集成

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1、航空工业中的系统集成 开篇： 资本集中规律：高收入国家的大型公司进一步扩大规 模，在全球市场上占据了大部分高附加值产业部门的 主导地位。持续的组织创新确保了大型跨国公司能够 不断地扩大规模并占据全球市场的主导地位，高收入 国家大公司之间竞争的实质已经从国内的寡头竞争发 展到少数几个巨型跨国公司对市场份额的争夺，这种 产业集中和大规模资本占据主导地位的趋势，称之 系统集成：大型核心公司通过系统集成对复杂的全球 价值链进行管理，系统集成不仅深刻改变了现代资本 主义经济生产的管理模式，同时也法改变了生产体系 本身的结构。 本章内容结构： 一、系统集成者的集约 （航空市场、美国的产业集中、欧洲的产业集

2、中、 跨大西洋的并购 ） 二、系统集成 （设计流程、生产流程、供应商管理） 三、航空工业价值链上的瀑布效应 （领先的次级系统集成者、缝隙行业中的次级系统集成者、舱内设 备、原材料和主要零部件、维护维修和检查、主要供应商、共同 供应商） 四、本章小结 一、系统集成者的集约 大型民用客机和高级军用航空器中包含了大量世界最 先进的技术。这些航空器在设计、组装、营销和审计 过程中体现出规模经济和范围经济的强大威力，设计 一款新型飞机需要大规模的投资。同时，这些初期投 入的资金风险很高，因为从投入到获利所需时间很长 （第一次飞行4年，再过810年收回开发成本）。 尽管失败的代价很高，但成功所带来的收益可

3、观。在 每一次设计新机型都要经过非常严密的市场分析。 组装中产生的规模经济效益、学习效应，节约成本 共用的生产平台（制造商） 品牌：合作 1.全球航空市场 自20c80年代以来，民用航空和军用航空领域形成了 很高的产业集中度。 民用航空领域：市场需求量大。尽管航空公司的并购 仍存在限制，航空公司私有化、低成本航空公司的发 展，以及航空公司间出现的联盟已经对民用飞机制造 企业施加巨大压力，要求他们在降低成本的同时提高 燃油效率、增加可靠性和安全性。 军用航空领域：冷战之后，欧洲和美国都大幅降低国 防开支，采用 民用航空领域的采购方法（降低成本 ，提高产品性能。 2.美国的产业集中 民用航空领域：

4、 20c60年代后期：生产商只 剩下三家，波音（庞大 ）、麦道（较小）、洛克 希德（只生产L1011三星 型） 20c90年代中期：洛克希德 停产，麦道陷入财务危机 1997年：波音与麦道合并 ，波音成为美国唯一一家 生产民用喷气式飞机的制 造商，占当时全球民用飞 机市场84%的份额 军用航空领域： 1993年：启动军用航空领 域的并购过程。飞机各部 分制造的承包商数量大幅 削减，这期间有无十多家 企业被并购进如今的“五 大公司”，随着波音和麦 道的合并，使得波音和洛 克希德 马丁完全占据 美国军用飞机市场。 美国政府的大规模采购使得 洛克希德成为全球最大的 战斗机制造商 3.欧洲的产业集中

5、民用飞机领域： 1970年：法国和德国联合 建立大型民用飞机制造 企业，挑战波音地位， 随后英国和西班牙加入 空客成立。 此过程中如果没有政府的 大力支持，空客无法建 立。 军用航空领域： 欧洲各国联合，建立欧洲 的军用航空市场，与美 国竞争。经过一系列的 兼并和收购之后，成立 了欧洲航空防务及航天 公司（EADS），它占 有空客80%的股份，同 时拥有一个强大的军用 部门 至此，全球大型民用飞机市场、军用航空 领域变成了波音和空客的双寡头竞争。 3.跨大西洋的并购 美国为了防止军工产业内出现“欧洲堡垒”，美国政府放 松对军工行业外国投资的控制，扩大了与欧洲军工企业共 享技术的范围。允许欧洲和

6、亚洲企业购买美国大型军工企 业的条件是允许美国进入该国市场。此后开启跨大西洋的 并购交易，数量逐年增加。 其中，在军用航空制造企业，美国主导的联合攻击机项目 ，英国是一级合作伙伴（被允许更加深入的了解F35的开 发程序），荷兰、意大利是二级合作伙伴（能够影响设计 中的某些方面），加拿大、丹麦、挪威和澳大利亚为三级 合作伙伴（获取技术、成本和时间表数据）。 一级供应商，英宇航空公司提出获取F35的程序源代码的 要求惹怒了美国政府。 不管是美国、欧洲的民用还是军用市场，都是通过不 断的收购，产生了大的集成者。 充分说明，在航空这样的大资本消耗行业，不是任何 一家企业可以轻而易举存活，这成为系统集成

7、形成的 重要因素。 二、系统集成 现代飞机和飞机发动机及其复杂，竞争优势的一个重 要方面是整合整个供应系统并生产出最终产品的能 力。如今的航空工业的系统集成者们已经不在将主要 精力放在零部件的直接制造上，他们更注重的是对整 条供应链的设计和协调。大量投资于信息技术系统（ 其中包括通过兼并和收购的方式进行投资），以协调 和控制供应商网络，使之紧密围绕在核心设计和组装 工作周围，随时进行信息交流。 波音和空客的战略趋势是积极重组供应链，减少供应 商的数量，培育大规模次级系统集成者。 波音公司推动“精益生产”的例子中，我们能更好的 认识行业领导者们协调和重组供应链的方法。 成本控制 为了控制成本，波

8、音公司实行精益生 产的方法，其中包括有效运用资本、提高存货周转速 度、缩短循环时间、提高质量，以降低成本。 这一新的管理理念对波音的设计流程、生产运营和供 应商管理都产生了深刻影响。 1.设计流程 设计阶段决定80%的成本 精益生产额的一个重要特点就是让设计团队承担起降低成 本的责任，设计团队的目标就是精简设计，运用更少、更 简单的零件，加强装配合维护的便利性。因此，波音公司 能通过零件数量的减少和加工成本的降低来降低总成本。 随着飞机制造技术复杂程度的提高及成本压力的加大，波 音将越来越多的新机型开发和设计活动通过供应链转移到 次级系统集成者身上。在每个新机型的开发中，波音都会 选择共享风险

9、的合作伙伴，负责开发和设计机型的关键子 系统。开发关键子系统需要投入巨额的研发资金。 在航空工业的大部分知识产权都已成型，掌握在少数几家 顶级供应商手中。 2.生产流程 将生产系统从批次加工流程转变为转配线流程。新方法摒 弃了原来通过同样的生产流程同时生产几架飞机的模式， 转而提倡建立一套移动装配线，每小时向前移动2英寸， 从而对工人施加了加快工作速度的压力。新的生产系统可 以实时发现生产过程中的问题，使整个工厂内部的信息传 递更加便捷。丰田是生产系统要求合理配置工程师、辅助 服务工人和普通工人，鼓励全方位的创新意见，以改善 系统效率。 将更多生产和装配工作转移到了供应链环节，将大部分零 部件

10、组装交由供应商完成，波音的蓝盾工厂任务变为几个 初步的子系统最后组装，减少整个供应链的人工和工时， 同时提高效率。波音与少数几家供应商直接建立紧密的合 作，促进供应链的共同和协调，加快对市场变化对生产流 程进行更改的加速调整。 3.供应商管理 第一步：供应商集中。建立了“战略性采购团队”， 将所有的采购职能集中起来，根据公司九大产品类型 组建了九个战略型采购团队：航空电子设备，推进系 统、航空商品、舱内设备等。配备500位专家参与工 作。定期讨论供应商和商品问题，共享成功的经验； 通过对供应商群体的资料分析，达到降低成本和提高 供应商业绩的目标。 启动“优选供应商认证”计划，根据供应商在质量、

11、 技术进步、运输、成本和支持力度方面的流程和表现 进行评估（质量系统评估、业务流程评估、业绩表现 评估）确定优选供应商，分为金银铜三个等级。 将采购和供应商管理的职能沿着供应链向下推移，减 少直接联系的供应商数量，保持对飞机制造过程的严 格控制。 三、航空工业价值练上的瀑布效应 为了达到系统集成者的要求，主要零部件供应商自身 必须大量投入研发，扩大企业规模，通过规模效益和 范围经济达到降低成本的目的。 1.领先的次级系统集成者 在民用和军用飞机市场上，降低成本的巨大压力迫使 波音通过优化供应商群体来重塑其供应链。不但希望 供应商数量减少，而且还希望少数几家供应商能够承 担子系统集成、产品创新、

12、服务和降低成本的职能。 来自系统集成者的压力促使主要的供应商通过兼并和 收购提升自身能力，从而次级系统集成者和关键零部 件供应商层面的产业集中度迅速提高。 那些研发支出较高、具备经济实力和系统集成能力的 大型供应商在航空工业所有重要的子系统内部占据了 主导地位。这些巨型次级系统集成者不断兼并和收购 “核心业务”，从而建立或强化它们在一个或多个航 空子系统内的竞争优势地位。 沃特飞机公司： 是机身整体结构的主要供应商之一。沃特公司基本上 参与了从波音737到波音777的每一种在产的波音喷 气式科技的研发和制造。例如，1968年开发波音747 时，沃特公司负责组装该机型的主要结构，包括机身 的主要

13、部分、舱门和机尾部分。 沃特公司也是空客公司最大的结构供应商之一。 英宇航公司 是飞机机翼的主要供应商，它拥有英国空中客车公司 20%的股份。英国空中客车公司通过其在布劳顿和 菲尔顿的两家工厂，为空客各系列飞机设计和生产机 翼。 2.缝隙行业中的次级系统集成者 还有一些规模小的次级系统集成者在航空工业的缝隙 行业中进行集约，例如电子和电气/水务系统领域的 Zodiac集团，为电子、起落系统和电气/水务系统提 供零部件的科巴姆公司和美捷特公司，以及生产舱内 设备的B/E航空设备公司和Jamco公司。 Zodiac集团 收购了众多欧洲和国际性企业，收购Esco公司使它 在飞机应急停车拦截系统领域处

14、于全球领先地位，而 收购Icore公司使它成为全球实力最强的安全气囊专 业生产企业之一。它还在机舱废弃物、废水处理及舱 内厨房冷藏领域进行了行业集中。 3.舱内设备 飞机的舱内设备已经逐步成为航空公司市场营销的焦 点。这对设计、制造和维护舱内设备的企业的技术和 财务能力提出了相当严格的要求。舱内设备供应商之 间出现了越来越多的集中趋势。 B/E航空设备公司 从1989年以来，它完成了24次并购，其中一半用在 座椅系统和厨房设施上。同时也是全球规模最大及唯 一一家为民用和商用喷气式飞机全面提供饮食和设备 的企业。此外，还是唯一一家有能力制造氧气设备并 将其与乘客服务配套的企业。 4.原材料和主要

15、零部件 行业集中的趋势并未终止于次级系统集成者层面，这 些企业同样将降低成本、加大产品和服务开发能力的 压力转移到各自的供应链上。某家一级航空供应商企 业的一位高管说：“我们的目标是建立一个无需经常 维护的供应链，供应链上的合作企业必须要足够大， 要具备创新性，拥有开拓和发展业务的战略。”规模 较小、实力较弱的供应商被强大的供应商收购，或是 在供应商中处于弱势地位；有时候这些小供应商会集 体被全球供应链抛弃。这就是如今众多全球供应链上 产生的瀑布效应。 米其林/固特异/普利斯通公司 这三家企业是汽车零部件轮胎行业的巨头。它们 从20世纪80年代开始，各自通过长时期、大量的并 购交易，发展成为全

16、球领先的轮胎制造商。它们的特 长是专业生产具备高技术、高附加值的轮胎。研发方 面庞大的之处确保它们生产的轮胎在安全、提高燃油 效率、耐磨、抗冲击方面一直具备卓越的性能。 在系统集成者进行行业集中之后，该行业最重要的零 部件行业内必然会随之出现集中。 5.维护、修理和检查 由于飞机的生命期很长，维护、修理和彻底检修（ MRO）工作（售后服务）是航空工业价值链上利润 很高的一个领域。分析人员预计，新型波音787飞机 能够为供应商带来110120亿美元的收入，而售后服 务市场的收入将高达700亿美元。 据预测，随着小企业逐步离开市场或是被大企业并购 ，今后几年MRO服务提供商的数量将有所下降。 6.空中客车A380和波音787的主要供应商 据波音公司报道，波音787系列的合作伙伴团队包括 15家公司，而空客A380方面约一百多个不同的供应 商和合作企业签署了