《管理学(第四版)第五章决策讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学(第四版)第五章决策讲义（55页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第五章 决策 本 章 内 容 v第一节 决策的含义与过程 v第二节 决策的类型 v第三节 群体决策 v第四节 决策的方法 第一节 决策的含义与过程 决策的概念： 为了解决问题或实现目标，从若干备选的 行动方案中进行的抉择的分析、判断的过程 。 决策是管理者识别并解决问题以及利用机 会的过程。 了解游戏规则，善用游戏规划，进而掌握游戏 规则的制定权，是田忌获胜的另一重要因素。假 如改变游戏规则，以接力赛的方式决定双方胜负 的话，那么摘取胜利桂冠的将是齐王而不是田忌 ；或者如果事先界定了双方上、中、下三等马的 重量级，规定各等马只能在同一重量级上进行比 赛，那么田忌还是要连输三场。因此，搞经营的
2、有句行话：“三等企业做产品，二等企业做品牌 ，一等企业做规则。”经营者都将“做规则”视为经 营的最高境界，在这方面的经典案例是比尔盖 茨，他将微软的视窗操作系统做成了行业标准， 丰厚的垄断利润就滚滚而来。 一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩 子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他 做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死 而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果 只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子 ？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的 。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在 我身过，我抓住她就往附近
3、的山坡游。当我返回 时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨 着农民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少， 便是如此。 这是一部激情洋溢悬念丛生令人心醉神迷的精彩小说，更因为是 一部贯穿着无穷无尽的智慧、人性以及勇气的杰作。 例行问题和例外问题 例行问题是指那些重复出现的、日常的 管理问题。 只有那些偶然发生的、新颖的、性质完 全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影 响的问题才属于例外问题。 处理例行问题和例外问题，无论从决策 的性质上还是方法上来看，都是两种不同 类型的决策。 决策与管理 决策=管理？ 决策的基本步骤 决策过程通常可划分为如下几个基本步骤： 辨别和确定问题1 确定决策的目标 2
4、 拟定方案3 选择方案4 执行方案5 检查评价和反馈处理6 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是 开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将 笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发 现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到 30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理 员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到 100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人 会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说” 袋 鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！” 决策的基本步骤 1.辨别和确定问题。 决策制定过程始于一个存在的问题，
5、或更具体的说 ，存在着现实与期望状态之间的差异。决策者必须知道 哪里需要行动，识别问题就是对事物进行分析，找到问 题所在。例如，一个公司的销售额下降10是问题吗？ 或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或广告预 算不足。 例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂， 先是讨论是买车、租车还是修车，为了简化问题，假设 修车不经济，公司总部决定工厂经理买新车而不是租车 。 2.确定决策目 标。 管理者希望通过决策 活动所要取得的成果或所 要达到的预期状态。 决策目标既是评价和选择 方案时的依据又是衡量决 策行动是否取得预期结果 的尺度。 标准重要性 起价 10 车内舒适性 8 耐用性 5 维修记
6、录 5 性能 3 操作性 1 3. 拟定解决问题的备选方案。 在决策过程中，为解决某一问题需要设计出 两个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包 括两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次 级目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过 程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。 此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决 问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽 可能多的提出备选方案。 经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马 自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。 4. 对方案进行评估。 决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即 确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或 相
7、对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及 每个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性 和风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。 起价舒适性耐用性操作性性能维修记录 福特 686777 马自达 757747 尼桑 857779 丰田佳美 67107710 沃尔沃 2710549 在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。由于最好的决定通常建立在仔 细判断的基础上，所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部事 实，确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方案。 综合评价及最终车型的选择 起价舒适性耐用性操作性性能维修 记录 总分 福特 60643072135
8、217 马自达 70403571235199 尼桑 80403572145218 丰田佳美 60565072150244 沃尔沃 20565051245188 5. 选择方案。 一是制订具体的相应措施，保证方案的正确实施； 二是确保与方案有关的各种指令能被所有相关人员 充分接受和彻底了解； 三是应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实 到每一个执行单位和个人； 四是建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案 进展情况，及时进行调整。 6. 实施方案并追踪、评价其效果。 这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评 价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相 应的处理措施进行决策控制。具体追
9、踪处理措施有三类 ：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差 ；三是修正原决策。 决策中的理性和有界理性 决策的理性 决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息。 决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案 决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策 决策者重视能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估 决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心 影响决策的各种因素 决策中的政治因素。 结盟：个人或群体之间为了实现某种共同目的而形成的 一种非正式的联合。 直觉或执著。 直觉：人们不经有意识的考虑而形成的对与某种事物的 信念或认识。执着：人
10、们对自己的决策所选方案特别偏爱， 甚至当时间已经证明这个方案不妥或不正确时，仍然要坚持 下去而不愿及时回头。 对待风险的倾向 伦理观。 个人的伦理观决定着人们的行为取向。 据媒体报道，年轻人彭宇在南京市某公共汽车站搀 扶一位跌倒在地的老人，现场的另一中年人陈先生上前 帮忙。陈先生用手机通知了老人的儿子，待其儿子和侄 女到达之后，陈先生先行离开，而彭宇在其儿子的请求 下一起将老人送到了医院。在检查结果出来，得知需要 花费几万元的医药费时，老人忽然转口，彭宇便是撞到 老人的罪魁祸首。老人及其家人要求彭宇承担医药费。 索赔未果之后，老人向法院起诉，要求彭宇赔款各项费 用13万多元。法院经过一系列的推
11、理，以彭宇的行为有 悖常理为由，认定原告系彭宇撞倒，判定彭宇一次性付 给原告人民币四万余元。 钓鱼后遗症：千万别去做好人 最近，上海出了两件令人震惊的钓鱼事件，一个是自称胃疼的乘 客哀求一个私车司机拉 他去医院，结果没想到自己掉进了圈套。 社会人士纷纷议论说，这也歹毒了，不能做好人，做了好人会给自 己惹下无数的麻烦。这个事件比南京徐老太事件更歹毒，南京徐老 太事件还是偶然性的事件，这种事情居然是有预谋有组织地在实， 破坏整个社会的诚信机制。 有一个事件正是徐老太后遗症的最好诠释：9月19日8时43分，在重 庆南坪，一位约80岁的老翁摔倒在地，手足抽搐，无人敢扶，不少 人提醒：不要扶，扶了要遭殃
12、。一幅照片让人触目惊心：老人脸朝 下倒在人行过道上，一根拐杖丢弃在一边，旁边是七八个围观者犹 豫的脚。有网友表示，怕被家属诬陷成肇事者，不敢扶。这就是南 京徐老太事件的后遗症，害的不仅仅是当事人，更是整个社会的公 序良俗。 第二节 决策的类型 按决策问题所面临的条件分类 确定情况下的决策：决策者确切地知道存在着哪些备选 方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决 策所面临的是一种确定的情况。 风险状况下的决策：存在着各种不完整的信息，各种方案 实现的可能性、受益和费用可以用概率来估计。 不确定状况下的决策：决策者既不知道所有可能的备选 方案，也不清楚各种方案可能具有的风险，对各种方案
13、可能 产生的后果也不甚了解。 按决策的范围和影响程度分类 战略性决策 ：事关组织未来的生存与发展的大 政方针方面的决策， 复杂的、不确定性的决策 ，经常依赖决策者的自觉、经验和判断 战术性决策 管理决策和业务决策 按问题的重复程度和有无先例可循分类 程序化决策：那些例行的、按照一定的频 率或间隔重复进行的决策。常规性、重复 的问题。 非程序化决策：非例行的、很少重复出现 的决策。这类问题在过去尚未发生过，是 一种例外问题；或因为其确切的性质和结 构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重 要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。 一家销售额达几十亿美元的公司,在遍布美国的40多家工 厂中都设有一个主计
14、员(总会计师),每位主计员有36个监督 员向他汇报,并管理2550个职员.你估计那些主计员能挣多 少钱?如果你知道在1994年,大多数主计员的年薪仅为38000美 元时,你会惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低了,但公司已 成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了.大多数的主计 员仅受过高中教育,他们并非聪明过人.然而,他们能遵从指导 .公司已制定了一份4000页的会计手册,并且不断更新.它告诉 每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理.如果问题和 处理问题的程序在手册里找不到的话,主计员就向总部请示. 然后总部就会指导他该怎么做.总部在收到有关新问题的请示 一个月后,原有手册就被增补, 以指
15、导其他工厂可能会遇到同 样问题的主计员,这是不足为奇的. 在这家公司中,高代价的 人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策. 当这些问题 变为重复性问题时,他们就制定标准作业程序并发给所有工厂 的主计员.这样,该公司在无须雇佣取得过大学文凭,硕士文凭 或注册会计师证书的有经验人员的情况下,就能够获得一致的 ,胜任的决策.否则那些人的年薪要付65000美元或更多 。 第三节 群体决策 群体决策的形式 互动小组 德尔菲小组 德尔非法的具体实施步骤如下 （1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可 根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 （2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景 材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利 用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家 ，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意 见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后
