万达发展研究课案

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1、万达集团研究 目录 万达发展历程1 万达集团版图2 资产增长情况3 资金平衡策略4 组织架构演变5 成功核心因素6 新形势下的战略7 一、万达发展历程 万达发展历程 1988 本土住宅 地产产 万达集团开始 介入房地产开 发。大连本土 企业。 （西岗住宅开 发公司，第一 项目南山住宅 ，第一次机遇 北京街老城区 改造） 商业地产 长春万达沃尔 玛购物广场开 工，预示着万 达向商业地产 领域进军的号 角正式吹响。 20012002 第一代 产品 核心商圈的 黄金商业地 段，单体商 业楼， “订 单式商业” 。 2005 第三代 产品 城市副中 心、开发区 ，万达广场 （大型城市 综合体）， 创造

2、城市新 中心、新商 圈。 2003 第二代 产品 核心商圈的 黄金商业地 段，单体组 合式，纯商 业定位，零 售类比例偏 大。 国际化企 业、服务 型企业 四大支柱产业 ：商业、文 化、金融、电 商四个支柱产 业 2014 全国性 住宅地 产 第一个走出 去的城市 广州（1992 年成立大连 万达集团股 份有限公司 ，94年大连 万达足球俱 乐部，1998- 2000年扩张 ） 1993 商业地 产、文化 旅游综合 性企业 万达进入文 化、旅游等其 他产业 2006 产业变化路径 1、1988年-1992年，大连本土的住宅房地产开发商（仅做住宅）； 2、1993年-2000年，全国的住宅房地产

3、开发商（仅做住宅） ； 3、2001年-2005年，全国的商业地产开发商（住宅和商业） ； 4、2006年-2008年，全国的商业地产品牌商（06年院线，07年百货和大玩家，08年 大歌星，）； 5、2008年-2013年，全国的商业地产运营商（商业公司、酒店、写字楼、住宅等） ； 6、2014年至今，国际性的服务型企业和综合性企业（旅游、文化、金融、商业、 电商等）。 二、万达版图 中国 万达广场123 座，26个省 美国 1、美国AMC 影院公司 2、美国芝加 哥万达酒店 3、美国洛杉 矶万达项目 英国 1、英国圣 汐游艇公司 2、英国伦 敦万达酒店 澳大利 亚 1、澳大利 亚黄金海岸 万

4、达酒店 2、澳大利 亚悉尼万达 项目 西班牙 1、西班牙 马德里万达 酒店 2、马德里 足球竞技俱 乐部 瑞士 1、盈方体 育传媒 三、万达资产增长 万达集团总资产增长 年份总资产 （亿元） 1996年1 2001年40 2002年100 2009年741 2010年1414 2011年1950 2012年3000 2013年3800 2014年5341 亿元 万达集团销售收入增长 亿元 年份年销售收入（亿元） 2002年80 2005年110 2009年390 2010年770 2011年1051 2012年1416.8 2013年1866.4 2014年2424.8 万达商业公司销售收入增

5、长 年份商业地产销 售（亿元） 2003年33 2005年50 2009年310.5 2010年661.4 2011年953 2012年1097 2013年1456.2 2014年1827.3 亿元 万达持有物业增长 万平 方米 年份持有物业（万平方米） 2003年130 2004年110 2009年428.3 2010年600 2011年903 2012年1290 2013年1703.9 2014年2156.6 万达集团利润增长 年份净利润 2009年38 2010年80 2011年90 2012年100 2013年125 2014年148.24 亿元 四、万达资金平衡策略 1、现金流平衡发

6、展阶段 资金链对工期要求 2、订单地产 联合发展：也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家 中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作 伙伴都要跟随开店。 平均租金：不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速 扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上 海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。 先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：一 个购物中心一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力

7、店组合在一起，才能满足 一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出 现同业态的竞争对手，这些问题在建设前先处理好，具有很大的优势；可以降低风 险。 由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建 成后的第 91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月 就能收到租金 。 技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积、高度、出入口、 交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签 订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开

8、工 前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效 面积。 万达广场发展了一批战略合作伙伴：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百 脑汇、吉盛伟邦、国美电器 、一兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C 数码广场、红星美凯龙国际家居广场、 新加坡大食代美食广场等等。万达广场每到一个城市， 都会从中选择适宜的合作伙伴。 具有战略伙伴关系的主力店可以消化购物中心70%面积的商业。 3、房地产开发补贴商业经营 万达广场商业租售比例：只租不售 主力店占商业建筑面积比例：70% 由于万达自主持有物业比例很高，主力店的租金收

9、入比较低，回报慢，且占了大 部分面积，影响整体经营收入，而万达广场采取的又是快速复制扩张战略，在资金 周转上要求非常高，曾经一度陷入资金紧缺危机，所以在第三代产品万达调整了物 业结构：在做购物中心的同时，开发部分写字楼、住宅或者商务公寓，通过出售这 部分物业，获取充足资金来支持商业经营。 4、资金来源 资金来源：自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营 性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资 金来源支持作用很大。 “以售养租”、“房地产开发补贴商业经营”：通过项目的销售部分的销售 还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目

10、标。 以售养租的做法很多公司都有，万达的优势在于产业链条比较完整，前端和后端 能够无缝衔接，并且形成核心竞争力。 商业地产开发所需资金，约 20% 由万达直接投资“销售利润 + 内部资金 调配”；商业地产约 60% 投资向项目当地银行贷款；另 20% 左右由主力店企业 自己投资如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企 业自行设计投资。 5、融资渠道 银行资金： 从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵 押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。 万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。 央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融

11、改革试点企业，享受 “绿色贷款”通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信” 的协 议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署 后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。 国内私募： 与麦格理在 2005 年完成的 9 项商业物业的 24% 股权转让，涉及资金高达32 亿元。 配合 A 股上市进程， 与建银国际已完成的股权私募， 具体金额不详（有调 研信息为 10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。 海外融资渠道 ： 在证券市场融资渠道和境外融资渠道上，万达的探索目前仍未取得实质 性

12、突破。2006 年筹备的香港 REITs ，最终失利。同时，2006 年与麦格理合作成 功发行 CMBS ，虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离 岸资产包” 的结构性调整，为未来的融资提供了可能。 销售回款对现金流的支撑 ： 对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线” 的定位，提升 到“长发展战略支持” 的高度。对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，时 也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心结构之 一。 信托融资： 2009 年万达尝试信托融资，国内信托融资的综合成本普遍在12% 左右， 明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本。 万达盈利

13、模式 五、万达组织架构演变 万达集团管控的深化阶段及特征 万达组织架构跟随其产品线的深化及经营战略重心的动态调整，也经历了多次调整和深化，但基本 是经历了：模块化（产品）职能化（部门）流程化（价值链三段论）三个阶段 2001年万达开始摸 索商业地产，分别成 立了住宅管理公司和 商业管理部 这种简单分工的模式 缺点明显：业务重合 和管理层级太多。 2005年，改为集团 对业务部的管理模式 ，按商业地产链条来 调整架构 新成立规划院、招商 部、商业管理公司 进入2007年，按照 业务发展流程进行调 整。 管控按照部门和项目 的前、中、后期，由 分管副总裁直接对王 健林负责。 2009年底，在集团层

14、 面，设立三个部门。 将集团其他产业根据产 业整合度整合为集团的 三个下属专业公司和一 个杂志社。 第一阶段：基于产品业态（销售或持有）设置事业部 第一阶段 组织架构（20012004） 第二阶段：基于产品转向以商业地产为主的管理思路 第二阶段 组织架构（20052007） 2005 年，万达决定撤销管理公司，改为集团对业务部的管理模式，按商业地产链条来 调整组织架构 万达取消原集团旗下两家公司住宅管理公司与商业管理公司，分别把相关业务归纳 消化到不同部门。通过此举，公司由原来的三级管理变为二级扁平化管理。 在部门设置上，新成立了一个规划院、一个招商部门、一个商业管理公司（商业物业管 理公司这

15、个最早作为集团边缘、附属业务的部门，开始被其定位为万达商业地产“核心 竞争力”之一）。 在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。 第三阶段：基于商业地产的开发，关注价值链逻辑与资源整合 第三阶段 组织架构（20072009） 进入2007 年以后，万达的集团组织架构按 照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整 ，将所有部门划分入项目前、中、后期三个 部分。 一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商 ；一个总裁只管施工（2007年正式成立项 目管理中心），达到快速统一的工厂化速度 ；商业管理、院线、百货的管理丢给负责后 期的总裁。 另外还有负责管理集团整体资金运作的财务 总裁和人力资源总裁

16、，五个总裁直接对王健 林负责。 在这次调整中，负责招商的商务部正式与规 划部门一起纳入项目前期内容，早年万达曾 反复倡导“订单地产”、“做对程序”，而 订单地产的本质在于将招商前置，商务部的 前移，意味着从管理制度上固化了订单地产 的概念。 第二代的管理模式是出于对产业链的把握， 万达的第三代管理模式则完全是出于对商业 规律更深的认识。 2008年组织架构 第四阶段：固化第三阶段思路，聚焦商业价值体现与专业资源整合 第四阶段 组织架构（2009至今） 万达商业地产股份公司 ： 一个副总裁分管商业规 划研究院、发展部、商 业管理公司，将商业管 理公司也纳入前期内容 ，强调商业（招商前置 ）在拓展和设计阶段的