商业计划书精品案例_XX管理科技公司商业计划书

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1、管理科技公司商业计划书管理科技公司商业计划书 *管理科技公司（* Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中 力量，将在三年内实现 1000 万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、现金管理和资本 运营水平。 本商业计划经营方式如下。我们改变了视野和战略重点：在本地市场的范围内，为我们 的目标市场（主要是小型企业和高级家庭办公用户）提供增值服务。它还为提高销售额、总 利润和收益率设计了分步骤计划。 本商业计划包括这个执行总结，和有关公司、产品/服务、市场重点、行动计划和预测、 管理队伍和财务计划等章节的内容。公司主要预测财务参数如图 1.1 所示。 图 1.

2、1 *公司 19971999 年三年销售收入（sales） 、毛利（Gross margin） 、净收入（Net profit）预测图 1.1 目标 1. 在第三年之前，销售额达到 1000 万美元以上。 2. 总毛利率达到 25%以上，并保持该水平。 3. 在 1998 年之前，从服务、支持和培训等获得 200 万美元的销售收入。 4. 第二年将库存周转率提高到 6，1996 年达到 7，1998 年达到 8。 1.2 任务 *管理科技公司（简称*）的发展建立在这样的假定上，即向企业提供信息技术服务 就象法律咨询、会计、艺术设计以及其他一些知识服务一样，本质上就不是那种“自己的事 自己做”的

3、事情。聪明的生意人如果不懂计算机，就会想找到一个可靠的硬件、软件、服务 和支持的提供商。 他们要象利用其它专业服务一样利用这些服务， 并把他们当作可信的合作 者。 *就是这样的企业。 它作为一个可靠的合作者向客户提供服务， 提供生意伙伴般的忠 诚和外部企业特有的经济功能。 只要可能， 我们将保证向客户提供他们做生意所需要的一切 支持，以及最高的效率和可靠性。我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，所以我们可 以向客户保证能够在他们需要的任何时候提供周到的服务。 1.3 成功的关键 1. 与劳动密集型的、以价格战略为中心的业务不同，本业务提供和交付的是服务和支 持，并收取相应的费用。 2. 总毛

4、利提高到 25%以上。 3. 在第三年之前，提高我们的非硬件的销售比重，使之占到总销售额的 20%。 2.0 公司总结 *是一家具有 10 年历史的计算机零售企业，年销售额达 700 万美元，但目前出现利 润下降、市场压力增大等情况。它有良好的声誉、出色的员工和当地市场中的稳定位置，但 是在保持良好的财务状况上遇到了麻烦。 2.1 公司所有权 *是一家私营的 C 类公司，由其创始人兼总裁洛夫琼斯（Ralph Jones）占有大部 分股份。它还有 6 个合伙人，包括 4 个投资者和 2 个过去的雇员。在这之中，最大的合伙人 （按持有比例）是我们的律师弗朗克杜德里（Frank Dudley）和我们

5、的公关咨询赖泽 （Neither）所持有，他们拥有的比例超过了 15%，而且他们都是公司管理决策的积极参与 者。 2.2 公司历史 *在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中， 受到了难以解脱的负面影响。 尽管 在图 2.1“过去的财务业绩”中表明我们实现了健康的销售增长，但是也显示出总毛利和利 润的下降趋势。 图 2.1 *过去三年（19941996 年）财务业绩图。Sales 为销售收入，Gross 为毛利， 净利润为 Earnings。 在图 2.2 中，给出了更具体的数据，还包括其它一些指标。正如图中所示，总毛利的百 分比持续地下降了。 而库存流转也是持续地下降。 所有这些因素构成了影

6、响计算机零售商的 主要趋势。毛利下降成为全球计算机工业的普遍现象。 过去的业绩 199419951996 销售$3,773,889$4,661,902$5,301,059 总收入（扣除成本）$1,189,495$1,269,261$1,127,568 毛利率%31.52%27.23%21.27% 运行费用$752,083$902,500$1,052,917 收帐期间（天）354045 库存周转率765 图 2.3 *公司 19941996 年主要财务业绩参数。 *公司 1996 年资产负债表 资产 流动资产 现金$55,432 应收帐款$395,107 库存$651,012 其它流动资产$25

7、,000 流动资产合计$1,126,551 长期资产 固定资产$350,000 累积折旧$50,000 长期资产合计$300,000 资产总计$1,426,551 负债及权益 应付帐款$223,897 短期票据$90,000 其它短期负债$15,000 短期负债合计$328,897 长期负债$284,862 负债合计$613,759 股东权益 投入资本$500,000 留存利润$238,140 净利润$74,652 股东权益$812,792 负债及资产净值总计$1,426,551 2.4 公司和设施 我们的公司在市郊购物中心中有一个 7000 平方英尺的商店，距市中心很近。它包括培 训区、服务

8、部、办公室和展示室等。 3.0 产品和服务 *向小型企业出售个人计算机技术，包括计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、 服务和培训。 最后要说明的是，我们是真正的出售信息技术的企业。我们提供的是可靠性和自信心。 我们向小型企业管理者提供保障，使他们不会受到信息技术故障的任何影响。 *以一个值得信赖的合作者的身份为顾客服务， 向他们提供生意伙伴般的忠诚和外部 供货商一样的经济功能。 我们保证我们的顾客拥有运营企业所需的最好的信息技术支持， 和 最高的效率与可靠性。因为我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，我们让顾客相信， 我们的服务是即时有效、随要随到的。 3.1 产品和服务描述 在个人计算

9、机领域，我们主要提供三条产品线： Super Home 是我们最小最便宜的个人计算机，原来是为家庭用户设计的。我们将这种 计算机作为小型企业信息系统中的廉价型工作站。 Power User 是我们主要的高性能产品。它是面向高端家庭用户和小型企业的最重要的 系统，因为。它的主要性能有。 Business Special 是一种中间型系统，用以弥补以上两种系统之间的性能空间。 在外围设备、附件和其它硬件上，我们提供了从线缆到鼠标垫的所有必需产品。 在服务和支持上，我们提供了一系列的上门和店内服务、维护承诺和现场保障。我们还 没有很多成功的销售合同。 在软件上，我们提供完整的产品线.。 3.2 竞争

10、比较 我们唯一与众不同之处就在于公司的目标是成为客户的信息技术合作者。 我们不会仅仅 靠冰冷的设备和产品来实现有效的服务。 我们要提供真正的合作。 我们所提供的很多收益都 是隐形的：信心，可靠性，在任何需要的时候都会有专业人员回答问题和提供帮助的方便和 周到。这实际可以看作是一种复杂的产品，需要的是精深的知识和经验，而我们的竞争者们 却只出售产品本身。但不幸的是，我们不能因为提供服务而提高产品的销售价格。现在的市 场还不能接受这种概念。所以，我们只能将产品和服务分开进行销售。 3.3 营销理念 本计划的附件中有我们的宣传册和广告的复本。 当然我们首先要完成的任务之一就是保 证我们所销售的是公司

11、，而不仅仅是产品本身。 3.4 货源 我们的成本是形成毛利减少的一个原因。 由于价格竞争的逐渐升级， 制造商给销售渠道 的价格和最终用户购买价格之间的利润差将继续减少。 在硬件上，我们的毛利持续下降。我们通常以的价格进货。我们的毛利从 5 年前的 25% 缩减到现在的 1315%。主线外围设备也有类似的趋势，打印机和显示器的价格也在持续下 降。我们看到软件产品也开始有同样的趋势。 为了尽可能地降低成本， 我们集中从 Hauser 公司进货， 因为他们可以提供 30 天货品保 证，并且从 Dayton 的仓库可隔天交货。我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。 在附件和插件产品上，我们仍然可以得

12、到不错的毛利：25%到 40%。 3.5 技术 我们在 Windows 和 Macintosh 上具有多年的技术支持经验，尽管我们在 Windows（以前 是 DOS） 应用系统上多次改变供货商。 我们还支持 Novell、 Banyan 和 Microsoft 网络， Xbase 数据库软件和 Claris 应用产品。 3.6 未来的产品和服务 我们必须保持技术领先者的地位，因为那是我们赖以生存的基础。在网络上，我们要能 够提供更好的跨平台技术。同时，我们还面临着提高 Internet 直联技术和相关通讯技术的 压力。最后一点，虽然我们有很好的桌面出版的技术经验，但还要掌握在计算机系统中集成

13、 传真机、复印机、打印机和留言机的技术。 4.0 市场分析总结 *主要关注本地市场、小型企业和家庭办公用户，特别重视高端家庭办公用户和 5 20 台计算机的小型企业办公室。 4.1 市场划分 本划分允许一些估计和非确定的定义。 我们主要关注中小企业， 但是企业规模很难准确 地进行划分。我们的目标客户的规模要足够大，以致需要使用高质量的信息技术管理，但同 时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门（如 MIS 部） 。我们的目标市场是那些 有 1015 个雇员、需要 520 个联网工作站的企业。当然，这个定义也是比较灵活的。 对高端家庭办公用户的定义则更加困难。 我们通常可以明确目标市场的特

14、点， 但是很难 找到相应的简单的分类方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依赖于个人的爱好。 它十分关注信息技术管理的质量， 为此可以付出足够的资金。 他们会提供与我们的服务和支 持水平相当的预算和关照。 我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在 家办公的，而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的 许多联系。 4.2 业界分析 我们的业务是计算机零售业的一部分。零售企业包括下列几种类型： 1. 计算机销售：门市型计算机零售商，营业面积通常小于 5,000 平方英尺，一般集中 经营主流品牌的硬件产品，提供很少的软件服务，以及其他一些服务和支持。那

15、些旧式 （80 年代风格）的计算机商店一般不参与顾客的采购过程。他们的服务和支持一般也 不怎么样，价格也比大商店高。 2. 连锁商店和电脑超市： 包括一些主要的连锁组织， 如 CompUSA、 Computer City、 Future Shop 等。他们都拥有 10,000 平方英尺以上的地盘，通常提供很好的直接服务，商店就 象仓库一样，顾客在箱子里寻找商品，价格很便宜，但技术支持几乎没有。 3. 邮购公司：提供很便宜的包装好的产品。对那些单纯考虑价格、只关心产品本身而 不注意服务的顾客，这是一个非常好的选择。 4. 其它：还有许多其它的销售渠道，一般是上面三种主要渠道的变种。 4.2.1

16、业界参与者 1.全国性的连锁店正在蓬勃发展，例如 CompUSA、Computer City、Incredible Universe、Babbages、Egghead 等等。他们的成功来源于覆盖全国的广告、规模效益、 大量进货，以及顾客们逐渐象重视产品品牌一样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。 2.地区性计算机商店受到威胁。这些商店是一种小型企业，管理者是因为喜欢计算机 才开办这些店铺的。所以，这些商店普遍缺乏资本化和有效管理。在价格而不是服务 和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都减少了。 4.2.2 分销模式 小型企业喜欢从拜访他们办公室的供应商那里购买计算机。 他们希望复印机零售商、 办 公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能直接到他 们的办公室里提供服务。 实际上， 连锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。 他们的管理者竭尽全力想改 变这种情况，但只取得了有限的成功。 不幸的是，我们 Home Office 计算机的目标顾客群有可能不购买我们的产品。许