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1、 集团管控与IT战略 Agenda 集团企业的信息化1 2集团信息化规划 3 集团企业管控模式 4集团企业业务架构 5集团企业IT架构 企业信息化的发展阶段 基础管理 n通过企业基本资源 数字化，建立和发 行企业基础管理 企业资源计划 n降低管理成本和提 高运营效率 n集成管理内部价值 流程 企业间协作 n上下游资源整合 n业务流程效率提升 n提高供应链竞争力 电子商业社区的 协作 n社会化网络增值 n客户商铺和社群 n协作的商业活动 不断增加和创造新的企业商业模式 企业信息化的发展阶段 中国企业信息化走过了从无到有，从有到多，从多到散的过程，后信息化时代 面临着系统整合，优化IT架构，提升I
2、T价值的新阶段。 初始阶段扩展阶段控制阶段整合阶段数据管理阶段成熟阶段 时间 IT投入 诺兰（Richard.L.Nolan）信息系统进化的六阶段模型 IT规划与重整 转折 目前国内大部分企业所处的阶段 数据处理时代信息时代转型期 战术性战略性 集团企业信息化的特点 业务需求不断的变化、系统不断增加、流程错复杂、系统越来越不堪重负 、IT的威望在企业中越来越低 l不是没有系统，而是信息孤岛太多； l不是没有数据，而是信息不一致，难以整合; l业务需要支持电子商务，但技术异构，难以协同； l业务变化快，僵化的IT基础设施难以迅速响应。 多通道访问； 多个系统交互方式； 数据不一致，采集困难； 流
3、程不能贯穿多系统。 财务系统 运营系统 CRM系统 OA系统 人事系统 缺少整合的IT架构！ Agenda 集团企业的信息化1 2集团信息化规划 3 集团企业管控模式 4集团企业业务架构 5集团企业IT架构 集团企业信息化面临的IT问题 创新性 新服务 24x7 跨多种渠道 不可预测性 和快速变化 业务随需应变的问题 异构系统集成的问题 实施和运营效率的问题 难以低成本、快速、高效地 实现流程重组 各系统间信息共享不畅，集 成成本高，集成效率不佳 开发效率低，投资大、实施 周期长 集团企业信息化发展模型 平台 信息 应用 网络 IT组织 技术与标准 IT治理IT流程 信息计划 业务应用 IT愿
4、景 IT资源 IT管理 IT战略 IT价值 企业管控的目标与内容 信息系统 流程 组织 业务运营的 绩效体系 业务运营信息高度集成共 享统一信息平台上的协同 扁平化、基于供应链管理 流程的组织结构 以客户为核心、基于价值 链的流程 业务流程、上下节 点间关系，经济 效益、学习与创 新能力 业务运营 盈利最大化 成本降低 快速反应 企业管控的现状与趋势 发展趋势 集团治理失衡与管理失控 集团优势资源与多元化业务匹配性差 投资控股、经营控股的评价指标不清楚 客户渠道分散 集团总部定位不清 公司治理不规范 管控不先进 现状 从行政管理发展到经营管理 从纯粹的财务报表管理到财务业务 一体化的运营 从事
5、后的报告管理发展到预算计划 、控制、分析结合管理的闭环管理 粗放式的管理到精细化的过程控制 领先制度管控发展到领先IT手段实 现管控 Agenda 集团企业的信息化1 2集团信息化规划 3 集团企业管控模式 4集团企业业务架构 5集团企业IT架构 集团管控的分析模型 价值创造 （管控目标） 母公司 （管控主体） 子公司 （管控客体） 子公司 （管控客体） 管控力度 集权 分权 平衡 企业协同 相互独立 关联交易 内部供应链 管控内容 战略制定 投资决策 战略分解 人力资源 经营计划 财务管理 资金统筹 业务运营 管控手段 制度与流程 人员派遣 激励 信息技术 集团管控的分析模型 战略和规划 整
6、合资源 经营协作 风险监控 投资管理 人力资源 管理 技术开发 集团的核心管理功能 财务 收益 资产 集团总部管控主体 集团管控的分析模型 子公司管控客体 U型结构 H型结构 M型结构 U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，又称为“功能型 垂直结构”。 H型结构是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有 独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。 M型结构是一种分权与集权相结合的体制。事业部制或称多分支单位结 构。 集团管控的分析模型 信息技术管控手段 投资决策战略执行业务运营 财务管理 实现模式 集团通过报表和合并报表系统， 构建财务报告体系，及时掌握各 子
7、公司的财务状况； 通过资金监控平台，构建集团资 金运蒙田监控体系，防范资金风 险； 集团通过统一的财务核算体系，集团 预算管理体系，集团集中管理体系， 集团报表体系，实现对下属企业的预 算控制，资金调剂划拨，财务报告汇 总，掌控财务状况 统一的集团财务核算体系； 统一的集团财务报告体系； 统一的集团预算管理体系； 统一的集团资金集中管理体系 ； 人力资源 实现模式 集中各成员企业的人力资源统计 分析数据生成汇总报表，及时掌 握集团整体人力资源状况 以贯穿能力素质模型为核心，构建符 合位置战略目标的组织能力； 通过集团战略目标的有效分解，保证 集团所有员工战略目标一致； 通过对成员企业关键管理人
8、员的绩效 管理和重点关注，保证集团干部储备 ； 集团统一组织架构管理； 集团职员信息统一管理； 集团薪酬管控； 基于招聘、培训、绩效的能力 提升； 业务运营 实现模式 集团下属各公司可以根据自己的 实际需要选择使用自己的系统 集团控制物料、供应商、客户信息分 配与控制规则，控制其分配的层次； 开放重要的业务数据，如销售订单， 库存量等权限设置； 通过业务报表，实现集团对整个业务 的逐级统计分析； 通过集中采购、集中销售、实 现集团内公司业务一体化； 通过调拨实现内部公司间购销 ，降低内部交易成本； 事务协同 管理实现模 式 通过面向集团的公文管理，整合 行政办公和财务业务资源； 通过信息门户，
9、整合集团各类资 源，快速，及时，便捷，准确地 展现经营动态和报表信息； 将成本意识和预算控制从财务管理推 向全体员工，保证并贯彻集团管理战 略； 获取各类经营管理数据，支持集团决 策和商业分析； 有效协同集团内备组织的资源信息， 突出规范化，流程化管理 集中的日常事务和费用报销管 理 规范的流程管理，支持业务流 程化的效率统计分析； 自由扩展的管理报表和管理驾 驶舱； 集团管控模式分类 资本管控型 集团下属公司相关性要 求不高，下属公司涉及行 业比较多； 集团下属公司主要为子 公司，集团对下属公司控 股或参股； 集团总部对下属公司仅 限于结果控制，控制力度 较弱，不参与下属公司经 营决策； 集
10、团总部人员相对较少 ； 战略管控型 集团总部负责集团的财集团总部负责集团的财 务管理、资产运营和战略务管理、资产运营和战略 规划。规划。 集团对下属公司进行完集团对下属公司进行完 整的结果考核，对下属企整的结果考核，对下属企 业的关键业务战略规划给业的关键业务战略规划给 予指导；予指导； 建立统一的采购中心、建立统一的采购中心、 统一的销售中心、统一的销售中心、 运营管控型 集团总部从战略规划制 订到实施，什么都管； 集团下属公司相关性较 高； 集团下属公司主要为分 公司或全资子公司； 集团总部的控制力度强 ； 集团管控模式对比 运营型管控战略型管控资本型管控 集团总部 的动机和 举措 为了规
11、模效应和地理扩 张，从事少量的收购 极少主动出售业务 考虑战略意图的需要和技能的 吻合，再采取收购 极少主动出售业务 持续不断地收购和 兼并 持续不断地出售业 务 对成员单 位的管理 总部进行统一的计划和 预算 总部审核成员单位的战略规划 和运营目标 集团总部监控多项业务和财务 指标，并指导改进 能够从长期回报的角度考虑资 本性项目支出 不进行各项业务的 战略规划 从集团要求的回报 水平出发设立财务 目标，而不是从企 业的业务实际进行 汇总 总部严格监控财务 回报水平 只考虑资本性支出 的短期回报 协同效应 的管理 负责各个成员单位之间 的合作，协调，尽力实 现可能的协同效应 很多正式的保证协
12、同效应实现 的机制（如内部交易价格设定 ，销售政策制定等） 不期望体现协同效 应 总部的共 享职能和 服务 多项共享职能 集团总部具有多个操作 性的服务机构 共享职能为了体现协同效应或 者实现规模可能是在集团总部 层面也可能是在下属企业层面 共享职能 总部基本没有共享 职能 资本管控型IT业务架构（示例） 集团总部 战略目标财务监控模型 资产管理 资金管理 全面预算 绩效管理 合并报表 各级公司合并报表 各级公司个别报表 资产负债监控 损益监控 现金流量监控 集团政策财务目标财务政策核算标准 标准体系 监控体系 核算标准 下属企业 交通建设 造集装箱 油轮航运 公路运输 物流 交通运输 投资银
13、行 证券投资 衍生产品 保险投资 金融投资 园区开发 商业地产 出租管理 物业管理 房地产 资本管控型IT部署架构（示例） 预算管理系统 预算编制 预算执行 预算控制 预算分析 资金监控系统 集团日记账 资金分析 或有负载 合并报表系统 售报表模板 合并抵消功能 报表稽核功能 审计系统 报表稽核 预警分析 实时联查 集团财务 管控系统 模板下发 报表上传 集成平台（ SOA) 下属企业IT系统 Oracle，SAP 集成 客户 端 模板下发 报表上传 报表 银行日计账 下属企业IT系统 Oracle，SAP 集成 客户 端 模板下发 报表上传 报表 银行日计账 战略管控型IT业务架构（示例）
14、集成平台（ SOA) 财务体系 集团全面预算管理 集团报表系统 集团资金监控系统 人才体系 集团人力资源管理 投资体系 集团投融资管理 集团资产管理 审计监督系统 战略运营 集团计划协同 集中战略采购 集中销售系统 协作体系 协同办公管理 知识管理 网络通信管理 集团核心管控系统 实现集团的战略管控 产业集中的财务业务一体化系统 轴承事业部 集团财务 物流管理 制造管理 计划管理 发动机事业部 集团财务 物流管理 制造管理 计划管理 发动机事业部 集团财务 物流管理 制造管理 计划管理 挖掘机事业部 集团财务 物流管理 制造管理 计划管理 运营管控型IT业务架构（示例） 公司战略 商业分析全面
15、预算 财务预算采购计划生产计划销售预测人力规划 运营战略 财务政策 资金管控 供应商管理 集中采购 计划协同 分销模式 价格政策 预算/编制 绩效管理 运营控制 政策下发 报表上传 计划平衡 进度跟踪 计划分解 政策下发 报表上传 编制与预 算 报表上传 财务核算 资金收付 采购申请/订单 收货/付款 销售订单 发货/收款 人事管理 运营执行 生产任务 车间作业 核算与结算 报表与结算 申请与付款 发货与结算 计划下达 执行报表 调拨与收款 结算 财务核算 资金收付 采购申请/订单 收货/付款 销售订单 发货/收款 人事管理 运营执行 生产任务 车间作业 内部交易调拨 Agenda 集团企业的
16、信息化1 2集团信息化规划 3 集团企业管控模式 4集团企业业务架构 5集团企业IT架构 业务架构 集团财务管控 集团资金管控 集团人力资源管控 集团供应链管控 业务架构-集团财务管控 集团财务管控是企业管理的基础管理，同时又是企业管理的宏观控 制和最终手段。 集团企业地域分布广泛，财务数据难以集中管理 财务管理已做了规范化要求，但执行中仍存在偏差 系统应用的范围局限，主要围绕部门级使用 缺乏集团财务管控系统 缺乏集中统一的财务管理体制 业务架构-集团财务管控 集团财务管控需求： 集中控制，分组管理的财务信息化管控平台 多板块，多精矿财务基础数据的统一、规范管理 集团财务信息的透明，信息的共享 集团企业财
