中层管理者角色认知.

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1、 中层 管理者 ？ 中层管理者角色认知 1.自己用词语来形容中层管理者，如：教练（老师），朋友 （战友），监工等。 2.作为中层管理者，你希望别人如何评价自己？ 3.你猜测一下，你的老板、部下、平级会怎样评价你? 刘备 唐僧 谁可以做你的榜样？ 孙 权 曹操 谁可以做你的榜样？ 1.当解释一个概念时，这位经理将 2.当面对挫折时，这位经理将 3.为了改进团队工作，这位经理将 4.为了控制一个不受拘束的组织，这位经理将 5.员工都尊敬这位经理，因为 6.其它 各种组织里，九成左右的问题是共同的，不同的只有一成。 这一成的问题中，企业与非企业之间的差异，与不同企业之 间的差异相差无几。 在所有组织

2、（企业与非企业）里，只有这一成问题，需要适 应这个组织特定的使命、特定的文化、特定的历史、和特定 的用途。 -彼得.德鲁克 课程大纲 1. 管理者与管理 2. 中层管理者的角色 3. 中层管理者的起步技巧 一、 管理者与管理 1.谁是管理者? 2.什么是管理? 3.管理者做什么? 1、谁是管理者 总监以上（1） 经理层（15） 主管/工程师（210） 技术员/文员，一线 生产人员（2500） 中层管理者 操作者 基层管理者 高层管理者 管理者：指挥别人活动的人。 2、什么是管理 管理：是指同别人一起，或通过别人使活动完 成得更有效的过程。 效率与效果： 手段：效率 结果：效果 资源利用 目标实

3、现 目标 低 浪 费 高 成 就 3、管理者做什么（1） Process: 管理者所執行的重要職能 Input process output Efficient(效率): 把事情做對 Effective（效能）: 做對的事 3、管理者做什么（2） 计划 定目标 定战略 组织 做什么 怎么作 谁去做 领导 做什么 怎么作 谁去做 控制 监控 比较 纠正 实现组织宣 称的目标 HR ISC 生产必须安全，安全为了生产 STO A cost effective tooling fabrication and system equipment production operations to time

4、ly support all new programs and daily operations. A competitive precision engineering service to support all SAE & TDK businesses. BU2 SP 3、管理者做什么（2） 如果船不知道将要 驶向哪里, 刮什么风都是逆风 计划(planning):包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这 些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化 。 在这个第一阶段应该关心下列问题： 现在我们在哪里？ 我们 想要完成什么？什么时候完成？ 我们将怎样做它？ 组织（organi

5、zing):设计组织机构，要完成的任务是什么，谁 去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁汇报，以及 各种决策应在哪一级上制定。 领导（leading）:领导就是带领和引导，指导和协调组织中的 人，当管理者激励下属，直到他们的活动，选择最有效的沟通 渠道，解决组织成员间的冲突时，他就是在领导。 控制（controlling）:必须带领组织向最初计划方向发展；监 控实施的全过程，准确的诊断障碍， 有效地反馈现状等等。 3、管理者做什么（2） 第一线管理者 24% 组织 51% 领导 10% 控制 15% 规划 中阶管理者 18% 规划 33% 组织 13% 控制 36% 领导 高阶管理者 2

6、8% 规划36% 组织 22% 领导 14% 控制 3、管理者做什么（2） 区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。 管理者的工作具有普遍性吗？ 各级管理者的时间分配（Fred Luthans） 一般经理 成功经理 32% 传统管理 29% 沟通 19% 人际网络 20% 人力资源管理 13% 传统管理 28%沟通 48% 人际网络11% 人力资源管理 高效经理 19% 传统管理 44% 沟通 26% 人力资源管理 11% 人际网络 有效的管理者也是成功的管理者吗？ 根据在组织的不同层次上所观察的，管理者在小 型组织和大型组织中从事着基本相同的工作，区 别仅在于程度和侧重不

7、同，以及具体做法和花费 的时间不同。 管理者的工作实质是做决策。 3、管理者做什么（3） 程序化决策 非程序化决策 组织层次 高层 低层 问题类型 不良结构的 良好结构的 中层 高层 低层 3、管理者做什么（3） 战略计划 作业计划 3、管理者做什么（2） 权力核心 中层 高层 低层 职能 授权 建立合作氛围 培养员工 员工激励 绩效考核 部属培育 高效沟通 3、管理者做什么（2） 计划、组织、领导、控制达成目标 案例分析或练习（案例分析或练习（1 1） 如果您是部门经理的话，该如何定 位您的角色？ 石全力的问题解决 课程大纲 1. 管理者与管理 2. 管理者的基本认知 3. 中层管理者起步技

8、巧 二、管理者的主要职责（1） 辅佐上司 恪尽管理之责，确保目标达成 激励与培育部属 主导革新，创造竞争优势 管理游戏 四个盲人的工作安排 二、管理者的主要职责（2） 工作的管理 1.进行中的工作管理 2.工作的改善 人的管理 1.建立一个有效的工作团队 2.部属培育 随环境而改变 发挥领导力 二、管理者的应有的意识与认知 经营意识 革新意识 客户导向意识 问题意识 效率和效能意识 科学的意识 人性尊重的意识 二、管理者必备的七项领导技能 目标推动能力 方法发现能力 组织实施能力 沟通传达能力 激励部属能力 培育部属能力 自我个性能力 管理者最关键的十二项管理能力 行政能力行政能力 时间管理与

9、排序时间管理与排序 目标与标准设定目标与标准设定 计划与安排工作计划与安排工作 督导能力督导能力 培训教导与授权培训教导与授权 评估部属与绩效评估部属与绩效 行为规范与行为规范与咨咨商商 沟通能力沟通能力 倾听与组织讯息倾听与组织讯息 给予明确的讯息给予明确的讯息 获得正确的讯息获得正确的讯息 认知能力认知能力 问题确认与解决问题确认与解决 决断与风险衡量决断与风险衡量 清晰思考与分析清晰思考与分析 经理的角色认知（1） 作上司角色的你 良师益友？ 监工？ 惩罚者？ 竞争者 a.了解组织，了解员工，了解自我 b.事实求是，以现实为基础 c.设定目标及其优先顺序 d.跟踪目标，解决问题 e.激励

10、员工和下属 f.让员工成长 31 DISC行为风格理论 来自19世纪瑞典心理学家卡尔.荣格 火 风 水 土 D I S C Dominance 支配 Influence 影响 Steadiness 稳健 Compliance 服从 32 D的期望 真诚、尊重 语气谦和,简单 客观，少自己的观点-多用陈述句 说“我认为”，别说“我感觉”-针对I 开门见山，不要太多铺垫-针对S 客观数据 33 I的期望 气氛轻松幽默 喜听好话 不喜欢别人说“你应该” 不喜欢被说明-感性的启迪 创意希望被别人尊重认可 语速不要太慢，声音不能太小 受不了长时间的沉默 34 S的期望 笑一笑，不要板着脸 语气勿太重，婉

11、转建议 批评不要太直接，不尽人情 多给鼓励 给建议时主动一点 35 C的期望 单力直入 不罗嗦，但要详细（要点要讲到） 不要话中有话 说话要有逻辑，不要太离谱 别催促-追求完美 不要讲空泛、没有意义的话 经理的角色认知（2） 作下属角色的你 先锋？ 军师？ 支持？ 马前卒？ 竞争者？ 你对上司是否忠诚； 不为薪水而工作； 每一件事都值得我们去做； 工作是我们要用生命去做的事， 将工作当成人生的乐趣； 你想成功你得先帮助你上司成功。 37 打动领导 D型领导：“领导，我向您汇报一件非常重要的事。” I型领导：“领导，我告诉您一件有意思的事(秘密)” S型领导：“领导，我告诉您一件和你有关的事。”

12、 C型领导：“领导，我告诉您一件千真万确的事。” 经理的角色认知（3） 作同事角色的你 良师益友？ 竞争者？ 合作者？ 如何把公司利益放在首位？ 信息技术 (IT)的爆炸 知识工人 的产生 变化加剧 管理层作用变化管理层作用变化 “协助者” “Facilitators” “教练员” “Coaches” “授权者” “Enablers” 原因原因 角色角色 经理角色变迁（1） 经理的角色误区（1） 误区一：角色错位 作为中层管理者和领导者主要作用在于通过有效的管理，让部门全体人员去 完成工作任务，而不仅仅是自己去做更多的业务或技术工作。 误区二：民意代表 首先，中层干部是员工的上司，代表上司对所

13、负责的部门实施管理， 这是由公司任命的，而不是因为其代表了员工的利益。 其次，中层干部代表不了员工的利益。中层干部应当代表公司维护员工的利 益，而不是代表员工维护员工的利益。 误区三：只代表个人意见（自然人） 但中层干部与同级或下属沟通时，实际上没有“个人意见”，只有“ 职务意见”。在与客户和供应商沟通时，更不会有中层干部的“个人 意见”，因为他们会把你说的话看成是公司意见。因为中层干部角色 的特殊性，决定了中层干部在发表“个人意见”时，必须慎重。 领主 拒绝承担个人责任 一视同仁的管理方式 只见问题，不看目标 不当领导，只做哥们 未能设定标准 纵容能力不足的人或眼中只有巨星 经理的角色误区（

14、2） 成功经理的角色 事 人 想 基层 中层 高級 人员 管理 管理 当好经理的九个基本条件 面对挑战 职权 工作分配权 掌握预算 主导所属升迁 调薪决定权 专业素养 奖惩权 人际关系 心量原則 行事 态度耐心 基层 中层 高級 人员 管理 管理 技术问题 人事问题 本课程大纲 1. 管理者与管理 2. 中层管理者的角色 3. 中层管理者起步技巧 中层管理者起步技巧 1.成功的中层管理者 2.打破六个管理神话 3.学会聆听 4.激励的艺术 5.轻松批评 6.有效处罚 7.有条不紊 8.正确的分工方法 9.管理老板 10.编制网络 1.成功的中层管理者 谁是你的原型 评估你的领导能力 检验你的假

15、设 1.只是做同样的事情，但是要做的更好。 2.我必须知道所有的答案。 3.我将像管理自己一样管理员工。 2.打破六个管理神话 神话一：你必须事必躬亲 神话二：不可信任任何人 神话三：你应该永远保持乐观 神话四：必须要保护你的员工 神话五：你不能退后 神话六：你是最好的老师 Mentor, Master, Coach, Trainer, Consultant 3.学会聆听 利用沉默的力量 听什么 聆听的三步骤 竭力避免自卫性的反应 你的肢体语言怎麽样？ 4.激励的艺术 激励就是点中要穴 非物质激励 知识：最后的激励因素 激励“无法激励的人” 5.轻松批评 关注于实际表现，而不是人格 将批评表述为问题的形式 将过去与将来联系起来 避免引起反击的批评 6.有效处罚 得失攸关的是什么 处罚不合作的害群之马 如何扮演调解人的角色 何时对员工进行书面出罚 不要个人攻击 超越处罚 7.有条不紊 你按时运行吗？ 充分利用每一个小时 投资于未来 摈除浪费时间的因素 展示你的组织技能 使会议起作用 8.正确的分工方法 放松你的控制 给出好的指示 认真挑选 故障管理 由下至上的分工 9.管理老板 与上级沟通的危险 被夹在中间，两头受气 投其所好 “低承诺/高产出”的魔力 提交进展报告 10.编织网络 使第一分钟有价值 追踪你的进展 谁认识你？ 击退恐惧 与