项目管理培训教材(下)

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1、* * * 项目干系人分析项目干系人分析 应对不同项目干系人的信息需求进 行分析，为了满足这些需求开发出一套 针对他们信息需求和信息来源的方法和 逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提 供所需要信息的项目方法和技术。应小 心避免在不必要的信息和不适当的技术 上浪费资源。 * 沟通管理计划沟通管理计划1 1 沟通管理计划是提供以下内容的文档： 收集和归档结构，用于详细说明收集和存储不同类别 信息的方法。程序中同时应包括收集和发布对先前发 布材料的更新和结构。 发布结构，用于详细说明信息（状态报告、数据、进 度计划、技术文档等）流向何人，将采用什么方法（ 书面报告、会议等），发布不同类别的信息。该结构

2、 必须与项目组织图中描述的责任和报告关系一致。 准备发布的信息的描述，包括格式、内容、详细程度 以及应采用的准则/定义。 * 沟通管理计划沟通管理计划2 2 生产进度计划，用于显示每一类沟通将 在何时产生。 计划的沟通之间获取信息的方法。 随着项目的推进和发展，更新和细化沟 通管理计划的方法。 * 项目信息发送项目信息发送 * 沟通技能沟通技能 沟通技能用于交换信息。发送人有负责使 信息清楚、无歧义、完整，以便接受人可以正 确接受并确认能正确理解。接受人有责任确认 完整地接收到信息并正确地理解信息。进行沟 通有多个方面： 书面和口头的，听的和讲的。 内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）

3、。 正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门 会谈等）。 纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部 门之间）。 * 信息查询体系信息查询体系 信息查询体系，信息可以通过不同 方式由队伍成员共享。包括人工存档体 系、电子文档数据库、项目管理软件以 及允许查阅的技术文档（如设计图纸） 系统。 * 信息发送系统信息发送系统 信息发送系统，项目信息可以通过不同方 式发布，包括项目会议、书面文档复印 件的发布、共享网络电子数据库、传真 、电子邮件、语音邮件和电视会议。 * 项目记录项目记录 项目记录可能包括描述项目的信函、 备忘录、报告和文档。应该按照有组织 的形式，正确地，尽量完整地保存此

4、类 信息。项目队伍成员通常会在项目即使 本中留下个人的记录。 * 执行情况报告执行情况报告 执行情况报告涉及执行情况的收集和发布 ，以便向项目干系人提供有关资源在如何完成 项目目标的信息。该过程应包括： 状态报告-描述项目目前所处位置。 进度报告-描述项目队伍的成绩。 预测-预测项目未来的状况和进度。 执行情况报告一般应提供关于范围、进度 计划、成本和质量的信息。许多项目还要求关 于风险和采购的信息。 * 执行情况报告执行情况报告 * 执行情况报告的方法和技术执行情况报告的方法和技术 1、执行情况审查。执行情况审查是评价项目状 况或进度的会议。执行情况审查通常与以下描 述的一种或多种执行情况报

5、告技术一起使用。 2、偏差分析。偏差分析涉及将实际项目结果和 计划的或预期的结果进行对比。虽然最常进行 的分析是成本和进度的偏差，但在范围、质量 和风险分析领域与计划的偏差分析通常是同样 甚至更为重要。 3、趋势分析。趋势分析涉及随时检查项目执行 结果以确定执行情况是在改善还是在恶化。 * 4 4、挣值法（、挣值法（Earned Value)Earned Value) BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额 BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额 ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额 BCWP-ACWP=CV:费用偏差 BCWP-BCWS=SV:进度偏差 BCWP/ACWP=CP

6、I: 费用业绩指标 BCWP/BCWS=SPI: 进度业绩指标 * 总计划时间测量时间 总预算费用 ACWP BCWS BCWP 落后进度 A C B D BCWPACWP 超支的费用 测量项目进展的挣值法 S曲线 * 执行情况报告示范表执行情况报告示范表 * 第十一章第十一章 项目风险管理项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险进行识 别、分析和应对过程。它包括把正面事 件影响扩大到最大和把负面事件影响减 到最小。 * 项目风险管理概要项目风险管理概要 * 风险识别风险识别 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把 每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动, 必须在整个项目过

7、程中经常进行. 风险识别应同时注意内部和外部的风险. 严格的说,风险仅包括遭受损失或损失的可能性.而在项 目的背景中,风险识别同时也与机会和威胁有关. * 风险识别风险识别 * 产品描述产品描述 产品描述，项目产品的特性将会对识别 出的风险产生主要的影响使用成熟的技 术与需要革新和发明的产品相比，承担 较小的风险。 * 风险识别的工具和技术风险识别的工具和技术 检查表：检查表通常是由风险来源组织而成的 。来源包括：项目内容；其他风险输出；项目 产品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员 的 技能等。 绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好 地理解风险的成因及结果。 访问调查：走访不同的项目干系

8、人将有助于风 险识别，这些风险在通常的计划活动中不易被 发现。另外还可以获取以前的调查记录。 * 风险来源风险来源 风险来源：风险来源是根据可能发生的风险事件分类的 。来源清单应该是综合的，通常应该包括所有已识别 的事项，如风险发生频率、发生的可能性、得失的大 小等。一般风险来源包括： 需求变化； 设计错误，漏洞及误解； 对角色和责任的不当定义或理解； 估算不当； 员工技能不足。 * 风险来源描述风险来源描述 对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算： 该来源引起风险的可能性； 可能后果的范围； 预计发生的时间； 预计此来源引起风险事件的频率 * 潜在的风险事件潜在的风险事件 对项目产生影响

9、的潜在的风险事件是离散发生的 ，如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。除了那些 发生可能性及造成的损失量都相对教大的风险来源以 外还必须对潜在的风险事件仔细识别。在应用领域中 ，一般的风险事件检查表是具体明确的，而潜在的风 险很少 能明确描述，例如： 在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求， 而房地产行业则不尽然。 由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发 生在生物工程方面。 * 潜在风险的描述潜在风险的描述 对潜在风险的描述应包括以下的估算： 发生的可能性 可能发生后果的多样性 预计发生的时间 预计发生的频率 * 风险征兆风险征兆 风险征兆，有时也称触发器，是实际风 险事件的非直接

10、证明。如：士气低落可 能是进度计划延误逼近的早期预警信号 ；早期活动的成本超支则可能是估计不 正确的结果。 * 风险量化风险量化 * 风险量化风险量化 风险量化是指通过风险及风险的相互作用的估算 来评价项目可能结果的范围。风险量化的基本内容是 确定哪些实践需要制定应对措施。有许多因素使得风 险量化变锝十分复杂，这些因素包括： 机会和威胁可能会以不可预计的方式混杂在一起（例如，进度计 划的延误可能促使考虑减少整个项目历时的新策略）。 单一的风险事件可能引发多个后果，由于项目的某一关键部分的 延期交付将会导致成本超支，进度计划延误，罚款支出和低质量 产品。 对于某一项目干系人的机遇（降低成本）的事

11、件可能对另一项目 干系人是威胁（利润减少）。 由于使用数学方法，就可能使人们产生精确度和可靠性的错觉。 * 风险承受能力风险承受能力 项目干系人的风险承受能力。不同的组 织和个人的承受能力不同。它为风险量 化的的输入输出提供了一个过滤器。 * 预计货币值预计货币值 预计货币值，是风险量化的一个工具是以下两个 数字的乘积： 风险事件的概率对某一给定的事件发生概率的估算 。 风险事件的价值是对如果风险事件确实发生，而造 成损失或收益的估算。 -风险事件的价值必须反映有形和无形两个方面。 -在项目中由于未能包括无形损失，而将高概率的小 损失事件革和低概率的大损失事件同样对待，将严重 扭曲计算结果。

12、-预计货币值通常被用于进一步的分析和输入（如， 用于决策树中。 * 决策树决策树 决策树是一个流程图，描述了决策 和决策者认识到的有关变化之间的主要 互相影响。决策树的分支或代表决策（ 用方框表示）或代表变化事件（用圆圈 表示）。 * 统计和统计和 统计和可用来计算由单个工作项目的费 用估算所构成的项目总成本的范围。 项目总成本的范围可以用来量化各种预 算方案或建议书价格的相关风险。 * 概率分布求和概率分布求和 * 模拟模拟 模拟是用一个代表事件或模型分析一个 系统或表现。在项目中最常见的模拟形 似是利用项目网络作为项目模型对项目 进度计划进行模拟。大部分进度计划模 拟都是基于某种形式的蒙特

13、卡罗 分析法 。 进度计划模拟的结果可以被用来量化不 同的进度替代方案、项目战略、网络路 径或单个活动的风险。 * 风险量化的输出风险量化的输出 1、应抓住的机会和须应对的威胁。风险量 化的主要输出是编写出应该抓住的机会 和须应付的威胁一览表。 2、可放弃的机会和可接受的威胁。风险量 化的过程还应编写下列文档： 项目管理班子已经决定接受或放弃的风 险来源和风险事件。 由谁作出上述决策。 * 风险应对措施的开发风险应对措施的开发 * 风险应对措施风险应对措施 风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措 施。风险应对措施通常采用以下三种措施之一： 避免：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原

14、因 ； 减轻：减少风险事件的预计货币价值有两个方发，一 是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生 的事件价值，或者两者同时使用。 接受：接受风险事件的后果。接受可以是主动的（例 如通过编制盈余计划，在风险事件发生时执行之）或 被动的（例如如果某些活动超支，则接受较低的利润 ）。 * 风险应对措施的工具和技术风险应对措施的工具和技术1 1 采购：即从直接的项目组织之外获取产品或服 务，这通常是应对某些类型风险的正确方法。 例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通 过与一个已掌握该技术的组织签定技术合同来 降低。 采购经常造成由一种风险转化为另外一种 风险，例如采用固定价格的合同而降低的成本

15、 风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风 险。同样，试图将所有技术风险转嫁给卖方可 能导致无法接受的高成本建议书。 * 风险应对措施的工具和技术风险应对措施的工具和技术2 2 应急计划编制：应急计划编制就是确定在已识 别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。 替代方案策略：风险事件可以通过改变原计划 的方案而阻止其发生或完全避免。例如，额外 的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的 变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的 潜在价值的大量文献。 保险：保险或类似于保险的安排，例如担保， 可以应对某些类型的风险。可以投保的种类及 其成本随不同的应用领域而有所变化。 * 风险应对措施开发的输出风

16、险应对措施开发的输出1 1 1、风险管理计划。风险管理计划应当书面说明 整个项目中管理风险的程序。此外，它也说明 风险识别和风险量化过程的结果。它应该包括 管理不同方面的风险的负责人，如何维护最初 识别和量化的结果，如何实施应急计划，以及 如何分配储备金。 风险管理计划可以是正式的或非正式的， 十分详细或粗略框架的，这取决于项目需要。 它是整个项目计划的组成部分。 * 风险应对措施开发的输出风险应对措施开发的输出2 2 2、其他过程的输入。选定或建议的替代方案， 应急计划，预计的采购，和其他与风险有关的 输出必须被反馈到其他知识领域的合适过程中 去。 3、应急计划。应急计划就是预先计划好的一旦 已识别的风险事件发生应当采取的行动步骤。 应急计划是风险管理计划的一部分，但是他可 以被集成到整个项目计划的其他部分里。 * 风险应对措施开发的输出风险应对措施开发的输出