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1、价值流程图定义价值流图（valuestreammapping）是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。起源1980年代，丰田公司的首席工程师大野耐一与新乡重夫率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。价值流程图的七种工具、流程活动图（ProcessActivityM
2、apping）。起源：工业工程。、供应链反应矩阵（SupplyChainResponseMatrix）。起源：时间加速与后勤学。、生产多样性漏斗（ProductionVarietyFunnel）。起源：运营管理。、质量过滤图（QualityFilterMapping）。、需求扩大图（DemandAmplificationMapping）。起源：系统动力学。、决策点分析（DecisionPointAnalysis）。起源：有效消费者反应物流学。、物理结构图（PhysicalStructureMapping）。价值流程图绘制的意义1.有助于我们看到产品流和了解信息流2.有助于我们发现浪费3.价值流
3、程图是精益生产体系培训的基础4.有助于每个人了解现状和未来愿景价值流程图分析的主旨VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。1.什么是浪费在JIT生产方式中，浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其中，随着企业管理水平的逐步提高，“绝对最小”的界限是
4、不断下降的。价值流程图分析的主旨2.价值流程图分析关注的七大浪费1）生产过剩（快于必要的速度）；2）等待；3）运输（搬运）；4）不当流程；5）不必要的库存（超出的库存）；6）不必要的行动；7）次品（改正错误）。价值流程图分析的流程缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping，价值流程图）分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国，是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，
5、到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。价值流程图的应用领域应用于分析企业生产流程，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。价值流程图分析的常见错误选错对象程序在做价值流图析的时候，
6、选择跟踪的对象是产品或者服务。假设自己是流程中流动的一件产品，观察在形状、功能、包装会发生什么改变。在一般的制造业流程中，作为实物形态的原料，半成品和成品都还比较清楚，不容易出现错误。但在服务业或者行政办公室的环境下，有时候就会犯错误。因为在服务业环境中，在某些环节的人会离开或转移工作，产品实际上已经发生了改变或转移，但我们会仍然坚持跟踪原来的对象。纸上谈兵指的是在没有实际生产产品或提供服务的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧最近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流(有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力)。于是有人在没有看到的情况下，依靠现有
7、的作业数据和工程标准(例如生产部或IE部门提供的数据)完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了项目所取得的所谓收益!他们忘记了精益生产的一些基本原则。首先如果没有实际考察流程中的各种库存，他们实际上得到的是流程图(ProcessMap)，而非价值流图。其次，没有观察到价值流图中的各项时间测量值是怎样来的，所有他们也无法确定这其中存在的浪费以及改善的机会。再者，闭门造车的价值流常会忽略实际操作中一些细节，跟实际的操作差别会导致一线操作人员非常迷惑，失去了应有的指导价值。对于价值流图析，笔者建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比较。道听途说这一点跟第二点有点类似，指的是呆在办公
8、室里而没有深入到现场观察就完成了价值流图析。笔者辅导过许多企业干部，他们一般处于企业中层管理位置，发现他们在很多时候都不太愿意深入实践。在普遍使用计算机的今天，很多数据都会存储在电脑里。在描绘价值流图时，有些人不愿意深入到车间第一线去观察，而宁愿呆在办公室里调用电脑里的数据(如库存量)。还有一种情况是喜欢听别人提供的现场数据(例如叫下属去查找数据，然后回来汇报)，但这些数据本身未经确认，具有很大的差异性。从技术的角度而言，有些数据的确是可以从文件或电脑储存的数据中获得，可以把大体的流程图拼凑出来。例如某流程有多少工序，有多少个操作工人，仓库库存有多少，车间的布局如何，走动的距离有多少。但技术上
9、的正确并不意味着实际上的情况也是如此，实际上的情况可能差别很大。做价值流图析的人如果不深入车间现场，则意味着失去了很多观察到浪费的地方。计算时间在准备把观察所得填进数据框(inationbox)时候，请务必要考虑清楚什么是流程步骤，什么应该放进数据框，什么不应该。例如发生的换型时间(Changeovertime)，大家都知道要放进数据框，因为书上都是这样讲的。但仍然有人不明白为什么不单独列出来，在前置时间(Leadtime)上有个单独的记录。又例如走动时间，假设在两个流程之间花了15分钟的走动时间，那是不是在价值流图上应该单独画个数据框前面提到的这两个时间算不算流程处理时间要不要放进数据框在这
10、里关键是要把那些造成库存堆积的原因和实际产品或服务的流程分离开来，不能混淆。如上面所举的太长的换型时间和走动距离，往往造成流程的某个地方岗位上库存堆积，是造成企业各种形式库存的原因，其实都是是我们实施精益生产要消除的地方。这不算是产品或服务的真正流程。当我们清点库存的时候，实际上也就把这些因素包括在生产前置时间(Leadtime)之内了。进行价值流图析时，要分析清楚哪些是造成库存积压的原因，哪些才是加工产品或服务的实际流程步骤。忽略共享在很多情况下，流程中存在着共享资源。共享资源指的是支持服务超过一个产品族的资源，有可能是人，有可能是整条组装生产线，也有可能某台机器。例如，某注塑企业主要生产手
11、机和MP3，喷涂车间某台机器专门给一切较小的零部件提供喷涂，这些小件的产品包括了手机、MP3各种小配件。又例如仓库的收发区域，各种各样的货物、原料都经过这里做收货或发送的处理。在以上的两个例子中，喷涂机器和收货区域都属于共享资源，还包括这里员工。如果忘记掉这一点，则很容易得出错误的结论。以上面的收发区域作个简单的比较，假设该区域给两个重型车间提供服务，每个车间平均每天会生产80件产品，一天总共收到160个产品，平均每小时收到20件产品，每个车间10件。如果一个收发员一小时能完成10件的工作，这里显然需要两个收发员在此岗位工作。如果在价值流图析中错误地只计算一个产品族的工作量，则会使人认为这个岗
12、位上只需要一个人。也许这个例子太简单，但当你面对数百种产品许多的产品族时，则有可能会发生错误，漏掉或忽略掉一些产品族了。所以一定要留意是不是共享资源。请记住正确识别共享资源，否则会导致一些重要的计算错误，如节拍时间和周期时间都会算错。产品族混淆在批阅企业递交的价值流图时，笔者有时候会发现主价值流图上有很多小的价值流进进出出，看起来非常的复杂，增加了分析的难度。这种问题的发生主要在于开始图析之前的产品族分析没有做好。有些产品族是非常明显的，例如家电企业生产不同型号的电视机、微波炉、冰箱等，一看就知道有些则不是很明显，例如电子零件生产企业，产品上百种，甚至过千种，产品类型相似，产品加工工序复杂，少
13、则十几道，多则几十道，其中还有许多分支和合流的地方。一般认为研究对象的流程处理工序达到80%以上相同的就可以判为同一个产品族。在分析过程中，如果没有很好的识别流程中的共享资源，也没有很好的跟踪适当的产品或人的流向通常都会导致价值流图非常复杂，不能反映产品族的真正情况，甚至会在错误的路径上越走越远。价值流程图案例分析2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产
14、周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：PO每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图，如第9页图所示。从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。整个信息流LT是8天时间，海外材料到货LT则是60天。现状图中粗虚
15、线以下部分为实物流：提前35天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流LT折算下来需要2328天的时间。工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时间即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流LT为2天，理想的实物流L
16、T为6.05天。现实价值流程图理想价值流程图通过信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现很多问题点：第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、成本高；第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产LT时间长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿非常多；第四、成品的在库量太大，时间长达14.6天。暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体LT。这家企业完成了以下目标：情报处理LT从原来的8天缩减为4天，材料接收LT从60天缩减为30天，生产LT由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个月缩减为7592个月。
