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1、红海战略与蓝海战略的比较分析 小组成员：贺晓春 雷有春 顾亚龙 李江江 提纲： 1 2 3 4 红海战略与蓝海战略的概述 红海战略与蓝海战略的比较 红海战略与蓝海战略的应用 红海战略与蓝海战略的延伸 红海战略与蓝海战略概述 2005年初，法国欧洲工商管理学院的金伟灿和莫博涅 教授对企业战略选择现象进行研究，并在其合著的蓝海 战略一书中首次提出“红海战略”和“蓝海战略”的概念。 蓝海战略：市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海 洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。 红海：现今存在的所有产业，这就是已知的市场空间。 蓝海：当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 红海战略 红海战略是指在已知市场空间的竞
2、争，是以竞争为导向的战 略理论；红海战略所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件 。 “红海”是竞争极端激烈的市场。身处红海的企业试图表现得 超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。 当市场空间变得拥挤，利润增长的前 景随之暗淡。割喉式的恶性竞争使红海 变得更加血腥。 蓝海战略 “蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手 段得到的暂新市场领域。 价值创新是蓝海战略的基础。企业凭借其创新能力获得更快 的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争 所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市 场空间，考虑如何创造需求，突破竞争。 红海战略和蓝海战略的区别 蓝海战略的优势和局限
3、 红海战略和蓝海战略的互补性 1 2 3 4 红海战略与蓝海战略的比较： 红海战略的优势和局限 红海战略的优势 基本目标：建立竞争优势。 理论基础：产业组织经济学。 注重：企业组织资源。 通过低成本战略，建立自身竞争优势。 红海战略在指导企业在进行产业分析、竞争分析，在质 量和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，使 得投资运营非常容易。 红海战略的局限 迈克尔波特的竞争优势和竞争战略出版以来， 竞争理论已主导该领域很多年。20世纪80年代以来，企业 普遍透过低成本、差异化来提高经营效率及竞争力，红海 战略对绝大部分竞争者而言是一种零和博弈。 在产业分析中，红海战略忽略了企业内部条件的差异
4、， 认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选 择，容易误导企业进入自己不熟悉的领域而采取多元化战 略。 波特的价值连分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法 ，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优 势。 蓝海战略的优势 基本目标：价值创新。 理论基础：新经济理论（内生增长理论） 突破了传统战略思维框架，为企业形成了一个突破性业务 增长和战略性新业务开发的战略管理系统。 提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而 要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域。 通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔 除和减少产业现有的某些价值元素，以较低的成本为买方 提供价值
5、上的突破。 蓝海战略的局限 “蓝海战略”的主体思想忽视了微利才是商业的本质，而高 利润只是个别。 竞争是商业常态，也是商业生命力的表现形式。蓝海 战略更像给企业描绘了一个美好的，没有竞争的市场领 域，这很像“海市蜃楼”。 “蓝海战略”面对的新市场，在消费群体和消费需求方面 都存在很大的不确定性，风险性极大；进入这个美好的、 没有竞争的市场领域，对于企业来说具有很大的冒险性。 红海战略与蓝海战略的区别 红海战略-竞争-随需应变 在红海中，产业边界是明晰 和确定的，竞争规则是已知 的。竞争是红海战略永恒的 主题。 公司提升市场份额的典型方 式，就是努力维持和扩大现 有客户群。 通过对客户需求变化的
6、追踪 来提升自己的应变能力，这 可以被称为“随需应变”。 蓝海战略-价值创新-创造需求 在蓝海中，竞争并不激烈， 因为行业的竞争规则还没有形 成。价值创新是蓝海战略的基 础。 蓝海战略认为市场的边界并 不存在，所以思维方式不会受 到既存市场结构的限制。 因此，着眼点就应该从供给 转向需求，从竞争转向发现新 需求的价值创造。 蓝海战略与红海战略的对比 为同时追求差异化和低成本 协调公司活动的全套系统 按差异化或低成本的战略选 择协调公司活动的全套系统 打破价值与成本之间的权衡 取舍 在价值与成本之间权衡取舍 创造和获取新的需求开发现有需求 规避竞争打败竞争对手 开创无人争抢的市场空间竞争于已有市
7、场空间 蓝海战略红海战略 红海战略与蓝海战略的互补性 红海战略和蓝海战略虽然在其应用范围战略目标和核心内容上都 不尽相同，但也并不是非此即彼的关系。而是会随着时间、空间的 转换可以并存或可以转化的。 虽然“红海”代表已知市场空间，“蓝海”代表等待开发的市场空间但 是红海和蓝海空间仍然分别是市场空间的一部分，其战略应用在运用 空间形成了互补。 蓝海虽然能为企业带来高额利润，能使企业摆脱竞争，但非绝对的。 最初进入蓝海的企业短期内能形成一定的行业壁垒。但随着潜在进入 者的不断模仿与学习，蓝海市场迟早要变成红海市场蓝海战略迟早 要过渡到红海战略。 红海战略和蓝海战略的应用 为了保证企业可持续发展，既
8、要考虑企业经营目标的实现 和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未 来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高。 基于行业生命周期企业战略组合选择方式 每个行业都要经历一个由成长到衰退 的发展演变过程，这个过程称为行业 的生命周期。在不同的行业生命周期 阶段，市场中的企业运用战略具有不 同的侧重点和基本导向。 新兴行业的战略选择 新兴行业新兴行业 指由于技术创新或新的消费需求的推动，或者通过价 值创新使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机 会，从而形成或重新形成一个行业。 战略选择战略选择 新兴行业的竞争规则尚处于初始阶段，这既是风险又 是机会的来源。全部竞争规则都必
9、须建立，这意味着 新兴行业 的竞争战略选择的灵活度是最高的。 成熟行业的战略选择 成熟行业成熟行业 进入成熟期后，买方市场形成，产品供大于求，客户 需求逐渐饱和行业产量的增长速度下降各企业要 保持其自身的增长率就必须扩大其市场占有率，从而 使行业内企业竞争加剧，行业内企业盈利能力下降。 战略选择战略选择 企业可以主要以红海战略来保住现有市场份额，并以 蓝海战略为辅助战略，发现开辟新的市场空间。 衰退行业的战略选择 衰退行业衰退行业 是指产业构成中处于发展迟缓停滞乃至萎缩的行业。 当行业进入衰退期后。由于市场规模已经大幅度小， 销售收人和利润都会大幅减少，大部分企业都退出了 市场。 战略选择战略
10、选择 应迅速认清行业的衰退状况，然后根据企业自身的内 部条件尽早确定自身的战略选择并进行实施。 在“红海”中坚持 01 从“红海”中退出 02 进入新行业 03 衰退行业的战略选择 一般来讲，谁退行业的企业有以下三种选择： 在“红海”中坚持 如果企业认清了衰退行业中的某一部分仍能有稳定或者下降 很慢的需求，并且在这部分还能获得较高的收益，“红海战略 可使企业成为行业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下 来的唯一企业。 趁其他企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处 于领先或支配地位，一旦形成这种形势，企业还要进行一定的 投资。 从“红海”中退出 为了使企业不陷入困境，一些企业在这种情况
11、下选择退出现有 行业。退出战略具体也分两种： 1 逐步退出战略 尽量多地从衰退行业中回收投 资，同时停止一切新的投资。 企业把过去投资的潜力挖尽， 并尽可能从销售回收最多的收 益。 2 快速退出战略 及早迅速地退出，固定资产立即 转让，对业务的及早清理比缓慢 地退出更有利。因为早期出售业 务可以找到最高卖家、也可获得 较高的收益。 进入新行业 企业通过在原行业领域对蓝海战略的实践以及在成熟 期对“蓝海”的不断探索和价值创新，企业很可能已经构 建出一片新“蓝海”。 为了获得新的利润和增长机遇，企业会选择进入新的 行业，再一次进入行业生命周期轮回中。 红海战略与蓝海战略的延伸 绿海战略 20世纪，
12、工业浪潮带来了巨大财富也给人类带来 了生存危机。 面对“有增长无发展”的困境，人类不得不重新审 视自己的发展历程，寻觅一条新的发展道路。 传统经济发展模式把人类社会发展与自然对立， 片面追求经济增长和物质享受。 因此，人类必须调整自身的发展思路，转变发 展观念。 绿海战略 获得持续竞争优势，实现企业持续发展。 绿海战略是指以可持续发展理论为指导，以实现利益相关者 共同利益最大化为目标，通过建立学习型组织，不断创新，开 展绿色营销，建立企业可持续竞争优势，实现企业价值最大化 和社会价值最大化相统一的经营管理理念、行动和过程。 可持续发展理论是绿海战略研究的基石。 绿海战略 利益相关者共同利益最大
13、化是绿海战略的目标 在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略的制定不同： 战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态 系统； 个别企业的成长不再是考虑的重点，整个经济网络的发展和企 业在网络中的地位成为考虑的重点。 企业应该积极承担社会责任。从短期来看，企业承担社会责任会带 来一定的经济损失，但从长期来看，企业也得到了社会的信任，加 深了客户对企业的忠诚度，从而提升了自己的持续竞争力。 绿海战略的实施途径 建立可持续竞争优势是绿海战略的实现途径 企业文化是建立可持续竞争优势的核心 学习型组织是知识经济时代创新源泉和持续动力 绿色营销是实现绿海战略的重要手段 4 1 2 3 欢迎大家批评指正！
