团队执行力(下)讲述

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1、客户价值 做客户价值的原则： 高价值 低成本 可体验 能持续 客户价值的评判标准 ： 感激的语言 感谢的握手 感动的眼泪 持续的订单 第一：把客户当成自己；要想好，打颠倒； 己欲成先成人，己欲达先达人；己所不欲，勿施于人。 第二：把客户当成客户、尊重个性。 第三：把自己当成自己。 4R制度执行力 4R是战略实施工具 使公司所有员工的“心往一块儿想，劲往一块儿使”。 4R是一套执行理念 使公司形成以结果为导向的执行文化。 4R是一套做事方式 使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制 。 企业的四个缺乏： 缺乏经营计划/预算-靠感觉打仗 缺乏明确的岗位责任与职能分工-依靠老板 的感觉用人 缺

2、乏经营过程的制度化管理-靠老板的感觉 经营 缺乏科学有效的绩效考核办法-权威亲情 50人企业靠老板魅力，500人企业靠机制制度， 5000人企业靠文化，50000人企业靠信仰。 4R制度执行力 1、 组织目标不确定。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时 候，先明确我们要做什么。有了方向 和具体数量指标后，才能充分发挥执行者 的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。 2、组织战略不清晰 。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略 。这也是执行力大打折扣的重要原因 3、组织指令系统不明确。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层 面不了解所要执行的命

3、令，执行打了折扣。 4、组织人员不到位。没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才 ，致使执行力打折。 5、职责不清楚 。每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰 的职责范围，无从完成本职工作。 6、跟踪不到位。 我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”， 其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓 延长，结果执行力当然大打折扣。 7、标准不统一 。什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使 员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每 个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照

4、系和对照标准，不至于出现 滥竽充数、蒙混过关的现象。 8、奖罚不分明 。做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。 从文化角度探究企业“执行不力”原因有8种 4R制度执行力 一对一责任 定义结果 过程检查 4R制度执行力 4R战略管控运营体系： 结果 凡是必有结果 有结果就必须落实到“我” 对”我“不相信就必须检查 有检查就必有奖罚 及时奖励 4R制度执行力 R1：结果定义-心中有结果，执行有效果 是什么-事前定义做事的结果 有什么用-结果一致，下属主动 方法-执行人重复一遍结果 结果定义：有时间、有价值、可考量 4R制度执行力 R2：一对一责任-人多力量大是有前提的 锁定责任才能锁定结果

5、 千金重担众人挑，人人头上有指标 不要考核部门，要考核部门经理 回答只准用我，不准用我们 没有人愿意负责到底，除非变成我的责任 重要的事情=大家做=人人做=我不做 一个合格的领导、骨干，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇 气。一个总是想逃避责任的骨干是不称职的。 没有该不该承担，没有该不该承担， 只有要不要承担！只有要不要承担！ 蒋晓娟为灾区孩子喂奶蒋晓娟为灾区孩子喂奶范跑跑被辞退范跑跑被辞退 4R制度执行力 R3：过程检查-人们不会做你希望的，只会做你检查的 跟踪检查阶段结果 第三方公证，公开检查结果 越相信谁，越检查谁 只相信数据和事实，不相信人 处罚不能代替检查 不要告诉我过

6、程，我只需要结果。这 话听起来很酷，很有个性。但是，经 不住推敲。如果你是团长、连长，你 命令部下：你给我把山头攻下来，不 要讲流多少血、有多少人牺牲。因为 ，我对血没印象；对死多少人，我不 在乎，没有概念。试想，这样的领导 在战场上会有多少部属心甘情愿跟着 他呢？ 4R制度执行力 R4：及时激励-好报才有好人 及时奖惩，保持员工在执行中的兴奋状态，奖惩不过夜 人行动的最大的动力来自于结果反馈 执行力与薪酬无关 物质奖励要低调， 物质惩罚要高调； 精神奖励要高调， 精神批评要低调 有功从下面开始，有功从下面开始， 有过从自己开始。有过从自己开始。 4R制度执行力 不要盲目冲动要求员工执行 在企

7、业只有总裁知道战略，员工则一无所知 企业没有好的结果，总裁承担80%，经理承担16%，员工承担4% 主管认为员工跟自己知道的一样多，就是错误的开始 沟通要有效沟通，沟通的目的是减少沟通而不是增加沟通，因为沟通 只能带来成本而不是利润。 中层执行力 目前企业中层存在的问题： 领导指令到了部门就走样了 自己很厉害，而你的员工却不成长 经理累的要死，没有时间，而下属却没有事情做 组织最缺的不是能干的人，而是能够团结带领大家一道干的 人。因为只有这种人才能当领导。 云南新知集团董事长 李勇 中层执行力 没有强大的中层 就不可能有强大的团队和强大的公司 中层不执行的三大危害： 战略不落实 公司不赚钱 团

8、队不成长 中层执行力 中层执行力的四大角色定位： 战略执行： 做放大镜，不做大气层 坚决执行，一字不差 不理解战略的请在执行过程中快速理解 角色定位：当司机，不当乘客 带领团队：当教官、不当保姆 给原则、给方法、给成长机会 不给包办代替 任何一个管理者都是一个培训者 激励团队： 设立更多的比赛项目 好的成绩都是pk出来的 教练式领导首先要“教”。你要教别人，首先自己要会。所以，教练 式领导首先是内行领导。正如英特尔公司前CEO安迪格鲁夫说：“一个教 练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时 可能面临的问题。”当然，刘翔的教练不一定比刘翔跑得快，姚明的教练 不一定比姚明投

9、篮准，但是，总得会跑会投篮。不然，你可以去体育总局 当领导，但是不能当教练。 教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。文斯隆巴迪是美国传 奇橄榄球教练，有人说他是美国历史上最伟大的教练。他从来不对球员说 ：“这就是我的方式，你就照着做”；而是说：“我们要这样做，原因是 ”这样，才能做到管理大师彼得圣吉所倡导的领导者的教师角色 “促进每一个人学习”。 教练式领导还要“练”，要严格训练下属。上个世纪八十年代，中国 女排“五连冠”的业绩，激动了整整一代国人，其胜利扎根于日本教练大 松博文教练的“魔鬼训练”。下属遇上一个教练式领导，当时不见得会认 为是幸事。哈佛商学院教授斯科特斯努克上中学时参加篮球训

10、练营，遇 上以严格著称的著名教练鲍比奈特。奈特让他们整整半天反复做单调的 防守站位练习，连篮球都不让摸，斯努克等中学生当时恨死这个教练了。 中层执行力 一个优秀的领导是使优秀的人才脱颖而出，而不是使自己成为优秀人才 让反对你的人理解， 让理解的人支持; 让支持的人忠诚； 让忠诚你的人追随； 把追随你的人培养成领导 管理者的任务之一是培养人才，包括培养管理者自己。 德鲁克 中层执行力 要当鼓动者，要能够看到部属的优点 。决定每个人成功的是优点，而绝不是 缺点。组织是由人组成的，人字的一撇一捺是互相支撑的。用相互间的优势支 撑，来避免单个人的短板，是组织的优势所在。在相互支撑的过程中，单个的人会

11、通过修正缺点，逐步把自己变成组织的人。因此，管理者能够发现部属的优点。 人是需要被表扬、被肯定的。松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自 己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点；以30%的眼光去看员工的 缺点。领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。 一天，陶行知先生看到一名男学生正想用砖头砸另一个同学。陶先生 立即将他制止，并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后，陶先 生回到办公室，掏出第1颗糖递给那名男生说：“这是奖励你的，因为你 比我准时。”男生将信将疑地接过糖，陶先生接着又掏出第2颗糖：“这 也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就住手了，说明你很尊重我。”陶 先生随即又掏出第

12、3颗糖：“据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说 明你有正义感。”这时男生被感动得哭了，他说：“校长，我错了。同学 再不对，我也不能用这种方式处理。”这时，陶先生掏出第4颗糖：“你 已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。” 中层执行力 中层执行力 中层执行的方法：-两讲三做 讲清结果： 讲清后果： 做检查 做奖罚 做机制 请像老板一样思考、像员工一样行动 务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心. 如果你想要权利，你就压住所有人！ 如果你想要业绩，就让所有下属超过你！ 中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇 气做坏人！ 王永庆 中层执行力 中层是战略的第一执行人，中层执行

13、决定部门结果，部门结果决定公司 命运 中层是管理者，管理的核心是检查，没有检查，就没有公司的正常运行 ，而检查就需要强烈的责任心 中层比员工不是能力更强，而应当是责任感更强 长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。 她说：“如果当年我的老板不是李先生，就没有 今日的我。”当秘书时没什么消遣，洪小莲就用午饭 时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说：“看这 些东西是没有益处的。”她当时想：“关你什么事， 我是浪费自己的时间。”后来，她觉得李先生的话不 无道理，于是开始工余进修。再后来，她又鼓励下 属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。 当然，自己本身也是受益者。 高层领导力 企业困惑： 为

14、什么总裁想法很多，而团队却对公司战略一无所知 为什么公司业绩总是靠几个能人，我们的“人财”在哪里 为什么完美的计划总是得不到有效落实；员工辛苦做出来的是客户不满 意的结果？ 为什么总要你来“裁判”，公司有没有黑白分明的文化做标准 为什么没有过程管控 没有裁判，没有做事标准 高层领导力 总裁在忙些什么？ 市场政治家：-做关系、忙应酬、抓机会、搞政治 超级员工：-大业务、当保姆、救火员、裁判长 总裁前进一小步，企业前进一大步 核心团队的最重要的标准是统一的价值观 第一,“看不见”.在完善管理体系后，不要随便干涉下属权限范围内的事情， 即使有不合适的地方，也要装着看不见，否则就会出现老板干活员工看的

15、现象 。 管理者在授权后需具“三不” 第二,“听不见”.如果老板的听觉太灵敏的话，小道消息很容易传到他的耳朵中， 如果老板爱听，公司小道消息会畅行，正式的信息渠道就会萎缩或瘫痪。“不聋 不瞎不能当家” 第三, “做不到”.如果大老板对公司事务常“想不到”(想到了也说不知道)和“做不 到”(能做也要让合适的员工去做)，这样就会让下属多想，让下属多做，老板自 己做更重要的事情。 高层领导力 总裁应该做什么？ 赢利模式-用战略拥抱利润 复制王者-营销如何工业化 使命必达-用机制拒绝借口 超级团队-选择、训练、pk 重铸军魂-复苏狼性、企业亮剑 高层领导力 总裁的错 下海错，真后悔， 一把鼻涕又一把泪

16、， 西装革履貌似高贵， 鞍前马后终日疲惫， 为了营销就差陪睡， 点头哈腰几乎下跪， 日不能思夜不能寐， 领导一叫马上到位， 屁大点官不敢得罪， 一年到头不离岗位， 扔家舍业愧对长辈， 身心疲惫无处流泪， 逢年过节家人难会， 为了接单差点崩溃， 开发客户经常喝醉， 不伤感情只好伤胃， 虽不赚钱也装富贵， 人在江湖苦涩甘味， 各位总裁相互安慰， 哎！ 全靠自我陶醉！ 现在领导太难但当了 - 早起的是领导和捡破烂的； 晚睡的是领导和按摩院的； 不能上访的是领导和没户口的； 说话不能错的是领导和主持节目的； 碰到灾害必须捐款的是领导和收入不高的 事故必须到场的是领导和开救护车的； 拿了报纸没时间看的是领导和卖报纸的， 有真话不能讲的是领导和做特务的； 高层领导力