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1、公司五年战略规划 （2014-2018） 上海，2013年9月 目录 1 市场概况 2 SWOT分析 3 发展目标 4 工作重点与策略 5 资源配置 自然经济概况 酒类市场容量 购买发展趋势 竞品表现 上海市场概述上海市场概述 自然经济概况自然经济概况 n n 上海上海2011,20122011,2012年整体销售量持平：总销售额年整体销售量持平：总销售额450450亿元。亿元。 国产酒190亿元 进口酒260亿元 蒸馏酒和葡萄酒同比增长25% 高端白酒和奢侈酒同比下降40% 五粮液、茅台160亿元 品牌黄酒20亿 国产葡萄酒10亿 SWOT分析 优势机会 门店具有一定规模。 周边辐射能力巨大
2、，能短时间让客户产生信 任。 在一定的区域有一定的品牌知名度。 市场上没有一个综合性的零售平台。 现在具有的门店规模有成为上海酒类零售 寡头的潜力。 操作灵活在其他城市具备很好的可复制性 。 劣势威胁 市场推广不力，完全靠口碑相传，速度慢、 覆盖面小，很难在短时间内扩大品牌知名度， 门店销售半径约束了发展速度。 被动型销售，客户粘性不住，无法挖掘客户 深层次需求，广告依赖大，没宣传就没客户。 无法在某一款酒类上做大大量集中采购，在 采购成本上无法合理控制。（小而全） 市场相同产品较多，选择性大。 各类销售模式各局优势，全球网络化发展 迅猛，主流人群消费模式的转变。 1市场概况 2SWOT分析
3、3发展目标 4工作重点与策略 5资源配置 营销目标 财务指标 指标分解 目录目录 五年发展目标五年发展目标 着眼着眼20152015年年，图谋，图谋领跑上海酒类零售行业领跑上海酒类零售行业！ 营销目标 营销目标解读： 上海的五年规划，将以15年为分界岭，分两部分完成： 15年之前，我们的主要工作重点在于尽量扩大市场占有率，加大会员服务发展20万名会员 ，努力成为酒类行业的零售领军品牌； 15年开始，我们将会通过经营体制和战略规划的变革（走出上海收购省会城市知名酒类专 卖点），成长为覆盖全国的酒类零售企业之一； 16和17两年，凭借多远化的销售模式和富有攻击性的市场行为（先于全国知名酒类网站合
4、作），稳定我们各项指标为成为寡头做准备。 18年建立覆盖全国的立体销售网络，全国会员超过100万，完成本城市30分钟内送达。在中 国上市。 五年发展目标五年发展目标 财务指标 年份20142015201620172018 销售额（亿元）1.55101520 其中： 国产酒0.752468 进口酒0.7536912 产品成本 毛利率20.0%22.0%22%24.0%26.0% 市场费用0.5%2.0%3.0% 4.0% 5% 管理费用2.0%2.0%3.0% 4.0% 4.0% 销售费用8.0%7%6% 5% 5% 运输费用1.0%0.8%1% 1.2% 1.2% 净利0.12750.510.
5、9 1.47 2.16 净利率8.5%10.2%9% 9.8% 10.8% 五年发展目标五年发展目标 酒类的销售收入，接近100的贡献来自上海； 2015年之后，其他城市的贡献能力逐渐增强。 各市场销售指标分解 1 1 市场市场概况概况 2 2 SWOTSWOT分析分析 3 3 发展目标发展目标 4 4 工作重点与策略工作重点与策略 5 5 资源配置资源配置 年度重点 产品策略 通路策略 经营模式 目录 工作重点与策略工作重点与策略 年度工作重点 会员客户开发维护与通路建设双管齐下， 以2015年为战略里程碑，逐年分解工作指标，每年完成一项主要任务。 里程聚焦工作重点 2014会员客户发展及维
6、护 1.加大会员客户的开发，通过多种市场侧率发展会员10万人。 2.提高会员客户的忠诚度，二次购买及多次购买率达40%。 2015跑马圈地 1.取得传统零售通路基础门店再上海零售渠道中的竞争优势。 2.引导进口酒类的竞争，进口酒类的销售贡献率超过50。 3.完成中国一线城市的市场进入，及上海周边的覆盖。 2016扩张市场 1.进入中国23个省的省会城市，上海会员20万，全国会员50万。 2.引进自由品牌，优化产品结构，建立本城市30分钟直送平台。 2017合作竞争 1.积极与中国几大酒类销售公司进行差异化合作。 2.在主要城市开设体验旗舰店，扩大影响力。 2018市场寡头 1.建立自由品牌产品
7、的竞争优势，成为酒类零售批发第一品牌。 2.与其他公司合作所利用12支产品，冲击整个酒类市场。 工作重点与策略工作重点与策略 1416年间，主营产品为时令用酒或习惯用酒，致力成为零 售市场的领导品牌。 从16年开始，市场推广的重心开始向自由品牌倾斜。 此部分的产品组合需要在5年内 努力完善和推广，以便利用合理的 产品结构，给公司带来发展需要的 市场盈利。 框定主营产品 产品结构调整（理想状态下的产品结构） 产品策略 工作重点与策略工作重点与策略 瞄准未来35年内的消费需求增长点； 倾向毛利与销量双高的明星产品。 新产品开发计划 工作重点与策略工作重点与策略 类别终端形式 开发方式 传统零售社区
8、门店 通过加强终端建设的方式提高单店的产出效能。 体验旗舰店 线下团购 利用传统通路的经销商加强铺货和服务能力。 现代通路客户服务中心 开展对消费者的促销活动，拉动网点开发进程。 电商，网络 经销商，加盟店利用经销商、加盟店的地方人脉缩短发展进程 30分钟直送上户发挥地区门店优势，发展送酒上户。 用传统零售模式占领传统市场销售通路； 用现代销售模式控制现代商超渠道。 因地制宜 销售通路策略 工作重点与策略工作重点与策略 综 合 零 售 会 员 社区门店 客户服务中心电话服务 网络会员电商服务 零 售 终 端 消 费 者 采用门店会员服务中心的经营方式，可以利用公司门店地区覆 盖优势，支持100
9、万会员客户快速扩张的战略规划，并且可以分担资 金、物流方面的压力和风险。 说明： 在每个区域市场，按照不同的销售渠道，发展会员客户，共同承 担产品的分销任务及提高客户维护服务能力。 会员制优质服务会员多元化服务产品消费零售商 经营模式 经营模式重点之一:会员服务，会员开发，优质服务 工作重点与策略工作重点与策略 地 区 复 制 经 销 商 当 地 渠 道 零 售 终 端 消 费 者 团 购 渠 道 一线城市经销商 省会城市加盟 二线城市分公司 一线城市经销商，加盟，分公司计划： 计划以总公司经营模式为基础，开办独立经营核算的经销商及销售分公司。 开办指标： 一线城市及省会城市市场的年销售额达到
10、3亿元以上。 一线城市、省会城市、二线城市分公司开发会员指标完成60万以上。 开办时间： 计划从2015年开始，首先进入一线城市、有计划的计入省会城市，2016年在二 线城市开办分公司。 项目引进产品分销与零售产品消费 经营模式 经营模式重点之二:经销商、加盟店发展 1市场概况 2SWOT分析 3发展目标 4工作重点与策略 5资源配置 人力资源 部门建设 目录目录 根据各职能部门与销售工作的紧密关系，将公司各职能部门 划分为三个平台：销售平台、支持平台和后勤平台。 销售平台支持平台后勤平台 门店销售部 现有部门财务部行政部 需要添加部门 配置说明 售后部人力资源部、技术部、 物流部 新三部与现
11、有部门 联动，互相推动发展， 共同推进会员制服务销 售的工作，完成销售指 标。为成立分公司做出 借鉴及指导作用，以后 分公司成立之后，同样 以此四个部门作为重要 职能部门。 增设售后部，处理门 店及新增部门的协调及销 售审核。 视销售工作需要，随时 增设物流部、技术部。健全 公司的职权部门、完善公司 的管理体系。 资源配置资源配置 组织架构与人力资源配置 客户服务部、网络销 售部、销售运营部 资源配置资源配置 n目的:加强全国知名度，“城市速配”使公司快速拓展全国市场、为全国市场覆盖 的中长期发展规划得以实现。 n选址：中国主要一线、二线城市及富裕地区。客户服务中心及门店同时启动，在战 略上，体验、维护一体化形成“看的到、听得到、找的着”的多元化销售格局。 n产品：以自由品牌为主，侧重于葡萄酒及白酒(占总产能的70%)。 n时间：招商时间：2015年5月开始；2016年10月完成一线城市及省会城市覆盖。 n设计规模：根据当地市场的发展规划及市场规模，建议年销售额2-3亿元。 经销商、加盟建设 END!END!
