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1、<p>管理创新驱动“大象起舞” 湖南中烟十年管理创新之道 人民论坛 （2013年第10期）    调研背景： 随着世界烟草经济的迅猛发展，并购重组成为大势所趋。顺应时势，中国烟草工业加快了变革步伐。在这场史无前例的变革中，敢为人先的湖南烟草工业，走在了行业的前列。思维创新促进思想解放，管理创新带动企业腾飞，科学发展十年，在“资源整合管理磨合文化融合”过程中，湖南中烟工业有限责任公司从经验管理向科学管理、从传统管理向现代管理升级，加快由资源整合推动转向管理创新驱动，推进基础管理、体系建设、目标管
2、理、创新机制、管理团队“五个一流”建设，走出了一条“专业化、规模化、国际化”战略道路，实现了跨越发展。    通过创新管理，湖南中烟不仅实现了身份与职能的转变，也实现了6家卷烟厂、3家打叶复烤公司、1家烟草薄片公司和25家多元化企业的一体化运作。管理的力量，让这个大型国企如“大象起舞”般焕发出全新的活力    湖南中烟工业有限责任公司前身系成立于2003年5月的湖南中烟工业公司。2006年11月，湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组为一
3、个企业法人。2007年11月，更名改制为湖南中烟工业有限责任公司（以下简称湖南中烟）。    十年，中国“科学发展，成就辉煌”，十年，湖南中烟“跨越发展，管理驱动”。从2003年5月成立的单体湖南中烟工业公司到本部20个部、室、中心，直辖长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠六个卷烟厂和湖南金叶烟草薄片有限责任公司，控股湘西鹤盛原烟发展、浏阳天福打叶复烤、常德芙蓉烟叶复烤有限责任公司，组建巴拿马海外工厂，持有河北白沙烟草有限责任公司50%股权的“庞大家族”；从创立之初的多个系列品牌到“芙蓉王”、“白沙”两大顶级名牌领衔，众多子
4、品牌共同发展的态势；从数百名员工发展到员工逾1.4万、科技人才200余人，其中博士、高级职称、硕士等高级人才70余人的人才队伍；从2006年“白沙”、“芙蓉王”两大品牌规模227万箱增加到2012年的439万箱，税利由216亿元增加到615亿元。    十年，湖南中烟恪守企业使命，为国家创造财富，为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益；十年，湖南中烟坚持以市场为导向，以品牌为核心，以管理、科技、制造、团队为基础，形成强大的核心竞争力，一步一个脚印，逐渐成长壮大；十年，湖南中烟依靠管理驱动，走出了一条“专业化、规模化
5、、国际化”战略道路，实现了跨越发展。    管理是一门技术，也更是一门艺术，以人为本、细节制胜、精益求精的管理理念成就了湖南中烟的十年跨越发展。由小到大、由弱到强、由粗到精，描绘着湖南中烟不断进步、不断开拓的发展轨迹。经营规模扩大，产品品牌壮大，社会效益、经济效益稳步提升，究其原因，创新管理是强大驱动力。    扎实群众基础    实现管理落地  
6、;  增速放缓的宏观经济，不断挤压的产业生存环境，理性回归的卷烟消费，效应递减的政策红利，让中国烟草工业再次走到了新的历史节点。面对新的发展格局，在“资源整合管理磨合文化融合”过程中，湖南中烟稳步实现从经验管理向科学管理、从传统管理向现代管理升级，加快由资源整合推动转向管理创新驱动。    企业的管理，最终都要落实到人身上，要由人来完成，有扎实的群众基础才能真正实现管理落地。湖南中烟采取多种手段将群众纳入到管理体系中，用员工的视野来发现管理问题，用员工的智慧来攻坚管理难题，用员工的成果来
7、促进管理进步。    在组织形式上，突出领导作用，实行首问责任制，采取多种形式广泛发动员工，形成思想争先、行动率先、绩效创先的浓厚氛围。在活动内容上，突出具体运用，针对不同管理层级、不同管理问题，制定针对性方案，搭建大众化平台，让每位员工参与有机会、参与有提升。在制度保障上，突出激励作用，制定活动评价办法，对有成效的组织和个人进行重点奖励。    专题式、项目式推进，针对一流的基础、体系、目标、机制、团队和优秀卷烟工厂创建等六个专题，分别以六个卷烟厂为
8、实践主体，公司各部门、中心协同参与的方式来展开。积极组织开展顾客理念导入、管理工具导入与管理创新、标杆引领、管理团队建设等4个群众性活动。以金点子、全员读书、岗位技能竞赛活动为载体促管理团队建设。以成本、节能、效率、质量、管理五项对标使管理创新进一步向员工和岗位渗透。    长沙卷烟厂将“节能办”改为 “技术节能办”，吸纳技术人员为兼职的能源管理员，带动广大员工做节能的主力军，5年来累计节能折合人民币2000万以上。常德卷烟厂员工对叉分机进行改进，把3片叉刀一次将烟包叉分成4片变为两次叉分成6片，烟片的回
9、透率由90%提升到98%，同时减少了因烟片过厚产生的设备停机现象，在提升生产效率和产品质量的同时，创造了不可估量的经济效益。    基层群众的小改小革，基层员工的自主攻关，基层单元的管理诊断，湖南中烟将创一流的着力点与群众的兴奋点紧密结合，使每一个个体都成为企业管理的重要参与者和主要推动者。    标准化、精细化    丰富管理实践  &
10、#160; 整合重组，绝非简单的“铁索连舟”，而是要推进一体化管理，关键在于建立标准化体系。    按照“系统设计、一体管控”的思路，湖南中烟重点推进品牌、市场、技术、采购等核心业务的标准化，构建门类齐全、结构清晰、覆盖全面的管控体系。以“质量管理体系”和“职业健康安全管理体系”建设为切入点，建立了由3756个各类标准组成的庞大标准体系，已覆盖公司大多数的业务过程、管理过程、技术要求和工作岗位，湖南中烟的基础管理体系已基本构建完成，标准化体系逐步成为湖南中烟的基础管理平台。 &#
11、160;  为方便员工对文件的理解和执行，湖南中烟采用直观的图形和简洁的文字，将制度要求转化为可执行的标准化表单。在六家卷烟厂和研发、营销、原料中心，管理体系文件已转化成2042份执行表单。如，与外省合作生产卷烟，从工艺论证到正式生产，就只有7份简单的操作表单。    在原料采购上，湖南中烟实行集中采购模式，有效控制了采购成本，同时对供应链实施前、中、后期的有效监管，形成分段管理、互相制约的管理机制，狠抓烟叶生产、烟叶调拨等重点环节，建立了165个质量控制指标。几年来，烟叶仓损率下降了0
12、.8个百分点，调拨等级符合率提高了5个百分点。研发方面明确“以市场为导向”的产品研发方向，依据市场信息和市场需求开发新产品和改造老产品。营销体系重点突出以市场订单为焦点，拓展计划调度平台和六厂联动生产链，基本实现了产、供、销的无缝对接。    长沙卷烟厂通过卡片记载条盒、小盒、滤嘴棒等各项原辅料的最新价格，规范生产，精心操作，不浪费一张烟盒纸、一支滤嘴棒。长沙卷烟厂卷包车间2011年以来对工艺质量标准化管理进行系统升级，将各项工艺质量参数精准到“零点零几”，实现了对每支烟0.01克的精准控制。在常德卷烟厂生产车间悬挂的警示
13、牌上写着：“忽视细节的代价1.8秒钟就可以酿成一次一般质量事故，9秒钟能酿成一次严重质量事故”。    价值源于质量，质量成于精细，湖南中烟将“精益求精”奉为最高追求，用精细保证质量，用精细提升质量。0.01克的执着，精确到秒的自我苛求在湖南中烟，精益求精，成了每位员工的追求坐标。    优化流程    提升管理绩效   &am
14、p;#160;管理大师戴明指出，一个企业85%的质量问题和浪费现象，往往是由流程体系不当造成的。    对于湖南中烟这样一个从分散到集中的企业，整体运行的复杂性和关联性更是呈几何级增加。如果没有健全的体系与清晰的流程，整合重组带来的“肥胖症”、“失调症”、“迟钝症”，有可能使企业丧失原有的竞争优势，甚至走入规模越大、管理越乱的怪圈。    化难为易，关键在于把握节点；由繁入简，核心在于理顺程序。   
15、; 湖南中烟解析和改进516个关键流程节点，绘制了包括25个流程板块、184个主流程、1152个具体业务流程的流程地图，完整覆盖了湖南中烟所有部、室、中心、生产厂的各项管理经营活动。    企业流程地图就像一张区域交通地图，优化企业流程，就像修路。没有优化企业流程时，只有乡县省道，行车速度慢，还经常堵车甚至撞车。优化了企业流程，就如修建了四通八达的高速公路，油门一踩，畅行无阻。    当然，仅有流程地图还不够。流程要畅通，还须落实到每
16、一个岗位所具备的关键行为指标上，如时间指标、任务量指标等。在优化流程的基础上，湖南中烟制订了相应的指标地图，1089个岗位，落实指标总数15600多个。    构建流程地图与指标地图，企业流程得到优化，工作指标可控、可测、可考，企业运营不再围绕“人”转，每个部门的各个岗位才是资源管理和价值创造的主体。企业管理模式从机械式的“指令型”管理，向围绕市场与品牌目标的“制度型”管理转变；从以人为驱动的组织模式，向以目标为驱动的组织模式转变。企业运营驶上快车道，市场响应速度也大大加快。  &
17、;#160; 德鲁克说，管理的最高境界就是回归简单，将一切复杂的东西理顺，使其变得简单，一目了然。“湖南中烟如果说以前是乐队管理乐队跟着指挥演奏，现在可以说变成了球队管理队员全都围着球转。”    发展员工    触摸人本管理    在企业成立、重组之初，不同的子体都有各自的一套管理系统，如果只是简单地拼凑，必定各行其事、打乱仗，所以要有一套整合的、统筹的制度来约
18、束、来维持。企业发展完善后，各子体有机协调地融入到母体，制度性的规章往往就显示其生硬的一面，这个时候就需要转变管理思维由以物为中心到以人为中心，即所谓的人本管理。现代管理，就是以人为中心的管理，一切管理的好坏，都是由人所创造、影响与决定的。    随着管理理念的不断进步，湖南中烟逐渐探索出人本管理之道把员工作为企业最重要的资源，充分地考虑到员工的成长和价值，通过全面的人力资源开发计划，使员工主动发挥积极性和创造性。    为了鼓励不同战线共推管理进步，
19、湖南中烟设置了管理、专业技术、生产操作、业务“四类专家”，开辟了技术职称、营销专家、人文管理专家、能工巧匠、行政管理“五条跑道”。    “谈判专家”曾锦鸿，在长沙卷烟厂“十五技改工程”的设备选型和招标中采购的设备价格创造了国内同行业同型设备的最低，为长沙卷烟厂节约了数千万元费用；“技术专家”孙军，自行设计条缺盒检测系统，每年为企业节约13万元。    在四平卷烟厂制丝车间，有一个随身携带“百宝箱”的王忠玉，工作时将剩余的边角料，废旧的螺栓、螺母垫片回
20、收起来，数次解决了生产上的燃眉之急。还有两位“发明家”夏日亮与鲍玉双，业余时间搞些小发明，用破损纸箱资料文件夹，将过期的香精香料桶裁成水桶，经久耐用。    仅2011年，湖南中烟就申请专利85项，其中发明专利32项。在造纸法生产烟草薄片中加入烟末的方法及其设备成为行业首个获得授权的国际发明专利；“香精香料成分解析及调配系统研究”成果通过国家局鉴定，达到国际先进水平。这些都是员工在生产操作过程中主动思考、实验，用智慧和多次实践成就的。    在湖南中烟
21、，员工既是被管理的客体，也是受尊敬的主体。湖南中烟的发展目标，既是组织的，也是员工个人的，员工在追求企业发展的同时也充分发展了自己。    管理驱动让“大象起舞”    “大不是目的，强才是追求”。以“打造一流管理，做管理成熟型企业”为目标，湖南中烟按照国家烟草专卖局的要求及时调整了组织机构和管理职责，清理修订了相关文件，形成了涵盖“计划-预算-合同-验收-结算”全过程的“三项工作”管理制度体系，加强重组后的快速转型与管理融合，建立流转顺畅、高效运行、具有激励和约束作用的全新机制，保障了管理的系统性。    在采购体系、研发体系、营销体系突出“四个中心”建设，构建管理体系。突出“对、创”活动，把“对标”、“创建”工作纳入常态化、规范化管理。突出绩效评价的管理，着力强化“以目标为导向、以绩效为驱动”的管理推动作用，不断研究和推行目标绩效联动的一体化管理模式。  </p>
