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1、企业业集团团管控与风险风险 管理 主讲：王炜 中国管理科学研究院风险管理 专家委员会委员 君睿信企业管理有限公司 首席风险管理顾问 首都经济贸 易大学 客座讲师 -1- 王炜炜 博士 v人事部内部控制与风险风险 管理人才测评测评 中心专专家委员员会委员员 v人事部信用管理人才测评测评 中心专专家委员员会委员员 v中国管理科学研究院社会信用体系建设发设发 展中心内控与风险风险 管 理专专家委员员会副主任专专家 v中国管理科学研究院社会信用体系建设发设发 展中心专专家委员员会委 员员 v国际际注册审计师审计师 v首都经贸经贸 大学客座讲师讲师 v多家知名企业风险业风险 管理首席顾问顾问 v北京君睿
2、信企业业管理咨询询有限公司首席咨询师询师 -2- 课课程的主要内容 v通过培训对 管控、内控、风险 管理的 思维方法有清晰的认识 v掌握怎么进行全面风险 管理和内部控 制 v掌握进行风险 管理和识别 的一些方法 v集团管控、内控与风险 管理是什么关 系？ v大家有没听过认识问题 的思维方式一 分法、二分法和三分法？ v做正确的事，正确的做事 v控制住管理每一个环节 ，就没有风险 v回顾历 史，展望未来（通过月度、季 度、年度的经营 分析，就能把握公司 的未来） “管理”是什么 v在特定的环境下，对组织 的资源进行有效地 计划、组织、领导和控制，以便达成既定组 织目标的过程。 v管理，大家都很清
3、楚，按照通常的说法，管理 是指一定组织中的管理者，通过实施计划、 组织、指挥、协调、控制等职能来协调他人 的活动，使别人同自己一起实现既定目标的 活动过程。 v管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好 人际关系，做事就是如何提高效率。 v管理就是借力，发挥大家的能力实现自己的 理想。 v管理就是发布行之有效的命令。 v管理就是激励。 v管理就是沟通。 “控制”是什么 v控制是促使组织 的活动按照计划规定 的要求展开的过程。 v控制职能是按照既定的目标、计划和 标准，对组织 活动各方面的实际 情况 进行检查 和考察，发现 差距，分析原 因，采取措施，予以纠正，使工作能按 原计划进行。或根据客观情
4、况的变化 ，对计 划作适当的调整，使其更符合 于实际 。 某上市公司的战战略选择选择 困境 v六大主业：空调、房地产、水面养殖 、食品加工、投资、爆破。 v传统 的战略理论：产业间 要有协同效 应 第一部分 集团团化公司、集团团管控的 概念和特点 集团团公司的概念 v广义的企业集团是指单纯 的企业集合 体，是企业之间横、纵向联合的产物 ，它是若干个企业在同一地区、同一部 门或跨地区、跨部门的企业联 合体； v狭义的企业集团是指企业之间在产权 上相互结合而形成的企业联 合体。 集团团公司的主要特点 v一种经济联 合体或企业群体：企业集团作为一个整 体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散 企
5、业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人 资格的非实体性的经济联 合组织，在企业集团中具 有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母 公司)。 v多个法人企业的联合：企业集团是由多个法人企业 联合组成的经济联 合体，而不是单一的法人经济实 体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、 承担一切民事责任和义务的法人实体。 v以资本联结纽带为 主：企业集团通过资本、资产 、产品、契约等纽带把各个企业联结为 一体。其中 资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部 各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集 团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这 是企业集团与一般企业联合体的区别。 集团
6、团管控 v集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了 实现集团的战略目标，在集团发展壮大的过程中， 通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源 的协调分配、经营风险 控制等策略和方式，使得集 团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理 体系。 集团管控的概念包含了三个层次的含义： v第一，集团公司对子公司的管控，这是最常见的母 子公司管控形式； v第二，集团公司对分公司的管控，这种形式也很多 见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分 享更多集团公司的资源； v第三，集团公司对供应链、联盟的管控，这种形式 不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样 的 能力。 集团团有三种核心功能使得
7、竞竞争力巨大 v资本放大功能多层次控股及资本运 作； v协同，共享及内部交易整体战，超 限战； v通过投资及产业组 合抵御风险 组 合及均衡。 集团团公司也因此有三种最可怕的软软肋 v风险 越来越大； v信息黑洞越来越多； v管理越来越复杂。 真正的集团团是强势势集团团 v它有强势业务 ； v所有子公司之间必须有强势关联； v要有强势的母合增值效应。 集团团公司的优势优势 v整体利益最大化 v可持续发 展 v协同优势 （112） v规模经济 效益 v提高科技含量和产品质量 v财务协 同收益（如合理避税） v占有市场，减少竞争（垄断） 第二部分 集团团化公司管理的困惑、问问 题题和难难点分析 中
8、国式母公司的特殊地位 v历史位置：行政管理地位，行政管理的 心态，行政管理的方法 v空壳化、文职化、行政化 v母公司多元化：不懂得多元化管理，子 公司诸侯化 集团团管控十大问题问题 v无集团战略，沦为出资人和服务者 v缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失 v组织整合失当，结构失败，无可拯救 v总部设计错误 ，空心化，文职化，无宏观 调控和价值创造能力 v子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 v缺乏一套可复制的管理模式 v财务漏洞大，集团价值流失严重 v业绩管理弱，虚胖和累赘 v风险管理差，争跑小概率路线 v企业文化散，缺魂离心虚无力 集团化公司管控的难点分析 模式复制的难难点 v集团如何把一套简化
9、实用的管控体制，无缝地复制到各 个业务单 位？ v如何在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜 ？ 治理结结构的难难点 v总部与分部的权利边界如何划分？ v何种治理架构和组织 架构能适应管控的需要？ v其它的一些支持系统应 如何配合设置？ 激励驱动驱动 的难难点 v如何才能驱动 下属单位积极地完成集团总 体的预算目标 ？ v如何对业务层实现 有效的激励与约束？ 审时审时 度势势的难难点 v如何将突发情况下的管控措施与日常的管控措施相组合 ？ v如何把管控措施做到收发自如？ 集团化公司需要探索的管控前沿问题 v如何考量集团公司整体发展战略的科学性？ v集团公司的管控模式如何进行选择与搭建？
10、v集团公司总部如何定位？采用哪些主要增值服务手 段及设计原则？ v集团公司总部与下属分子公司集分权关系如何来界 定？ v怎样设置集团公司的组织架构及其主要功能、职能 ？ v如何界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决 策机制？ v下属子公司的公司治理结构如何进行设计？ v下属子公司的发展战略、业绩目标如何制定？管理 制度如何建设？ v下属子公司的绩效管理、薪酬激励体系如何建设？ 集团团公司总总部的职职能 v投、融资 v战略决策 v监督与服务 v宏观调 控 v价值创 造 v文化、管理理念、制度输出 集团团公司管控的难难点 v剩余控制权 v剩余分红权 国内集团团管理的问题问题 分析 德隆的成败败
11、德隆的成败败 v不可否认,德隆创造了中国企业史上的许多奇迹。它 提出的“产业整合”、“企业家俱乐部”等概念曾为许 多经济界和企业界人士所推崇。 v但当危机到来时,这些具有梦幻色彩的概念并没有能 够挽救德隆。或许德隆已经将这些概念升华成了一 套具有强大说服力的理论模型,但执行层面的粗糙却 早已种下德隆日后的败因-建立在沙滩上的城堡 终究不牢固。 v在急速扩张的过程中,德隆始终有三大问题没有能 够解决。正是这三大问题,成了德隆如今的“死穴” ： v（1）产业整合：缺乏支撑的空中楼阁 v（2）企业家俱乐部:金融玩家游乐场 v（3）老三股:甩之不去的地雷 内部人控制部分职职能 v目标体系无法协同 v长
12、期绩效无法衡量 v重大变革没有动力 v关键决策无法沟通 第三部分 集团团管控的发发展历历程和经经 典模式分析 母子公司管控模式选择 的影响因素 v集团所处的行业特点。不同的行业具有不同的特点 ，在管理控制方式上也有所不同。 v集团的整体发展战略。发展战略是企业集团对整个 集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以 归结为单 一业务、相关多元化和无关多元化三种类 型。 v集团的组织规 模和管理成熟度。组织规 模大小决定 了集团总部的管理幅度和范围。企业管理成熟度是 一家企业的基本能力修炼，它直接决定企业管理的 横向幅度与纵向深度。 v企业家的领导风 格。每个人在做出各种决策时都有 自己的风格，
13、决策者对管控的紧密程度源于他对局 势掌控程度的一种需要。 母子公司管控模式选择 的影响因素 v集团的风险控制能力。集团企业对各种风 险的认知程度（事前）、规避防范能力（事 中）以及危机处理能力（事后）将决定集团 内部的权限分配体系。 v集团人力资源的系统性。集团人力资源的系 统性和管理方式对集团的管控模式的影响很 大。 v集团的信息管理能力。信息化应用技术的发 展为集团管控提供了一个功能强大的辅助工 具。良好的信息管理能力有效地延长了集团 管理的深度、提升了管理效率。 v集团的企业文化。集团的企业文化的系统性 以及强弱程度。 三种管控模式的比较较 不同管控模式下的总总部定位 财务财务 管理型集
14、团团管控的特点 战战略管理型集团团管控的特点 运营营管理型集团团管控的特点 运营营管理型集团团管控的特点 关键键指标评标评 估法 某集团团板块设计块设计 GE的集团团管控 v完善的治理结构：经过 100多年的发展, GE已经形成了非常成 熟、完善的现代企业治理结构。从通用电气股本构成我们可 以发现 ，其中机构投资者控制55的股票，个人股票占40（ 个人股东为 240万），国外投资者为15。显然，机构投资者 是最大的股东群体，也是最活跃的。 v卓越的集团战 略：GE是世界上多元化最成功的极少数企业之 一。在整体战略指引下，GE对集团所属的产业进 行相应的优 化整合，确保了企业在多元化发展的道路上
15、始终能够快速前 进。 v因时而变的组织结 构：通用电气在发展历程中曾经经历过 多 次组织结 构的变化，有集权式也有分权式。 v财务 控制力：集团总 部脱离业务 运作角色,追求在特定业务领 域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务 集团则 是公司的 利润中心和项目实施主体，负责 最大化占用资本回报率及具 体的业务经营 。 v文化认同和强势凝聚力：要求绝对 GE的价值观 、公司道德原 则和公司制度。通过强有力的文化认同，企业在集团化、多 元化的发展过程中就比较容易统一思想，为相应的整合铺平 道路。 v严密的6管理：对产 品和质量精益求精，管理更加细化。 v高效的GE业务 运营系统（Operatin
16、g System） 集团管控模式的选择 建议 v现实中，企业集团的管控往往是以一种模式为主导 的多种模式的综合。 v上海宝钢集团，除了对钢铁 生产业务 采取操作管控 型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务 采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主 ，多儿化经营”的战略导向是一致的。 v国家开发投资公司对所属子公司的管控，主要采取 战略管控模式，例如对电力、煤炭等战略业务单 元 ，但是也有部分领域采取则务管控模式，例如对汽 车配件等业务领 域同时，伴随着国家开发投资公司 由战略控股投资集团向金融控股投资集团的转型， 集团未来将主要采取则务管控模式。 v因此，企业管控模式并不是一成不变的，它将随着 集团的整体战略转型而进行动态调 整 第四部分 集团团管控中的治理结结构与 组织组织 体系 公司治理与治理结构 v公司治理，狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经 营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地 配置所有者与经营 者之间的权利与责任关系。公司治理的目 标是保证股东利益的最大化，防止
