如何进行岗位分析报告

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1、岗位职责与岗位分析培训 岗位职责与岗位分析培训讲师：_ 岗位分析 分析事、分析人、分析方法 第一讲 岗位分析概论 岗位分析是一门定岗、定员、定编的技术， 更是一门人力资源管理艺术 作为基于组织总体战略的人力资源战略规划 的战术层实践，定岗、定员、定编最常用也 是最科学的一门技术就是岗位分析 岗位分析同时从三个维度分析，即分析事、 分析人、分析方法。具体从组织战略层次、 目标层次、工作内容与流程、人员素质、人 事匹配技术五个关键成功因素进行分析 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（一） 一、分析事是指分析组织战略、组织目标以及组织 战略目标下的工作内容与工作流程 1、组织存在是组织使命使然，组

2、织战略规划 是兑现组织使命的第一步 2、组织战略下的目标制定与分解实施是组织 战略规划实现的基础 3、工作内容与工作流程是实现组织目标的充 分必要条件 二、组织战略分析 1、组织战略定位 营利性组织的使命是为组织成员产出利润、创造财富、 谋求幸福，战略规划作为兑现使命的第一步，必须有明确的 定位才不至于迷失方向。 从市场角度分析，组织发展的定位三到五年可以是国内 市场，而五到十年的定位可以是欧美市场。 从产品/服务角度分析，考虑国际国内行业环境和组织自 身实际情况，在一个较长时期内实现国内外成熟产品代工、 合作与自主知识产权的比重结构的合理调整。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（二） 第

3、二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（三） 从技术研发角度分析，可以考虑“五年规划”模式的 研发投入递进。 从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球 范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级 经营管理人才短缺。 2、组织战略制定 从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考 虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比 如五年）的战略规划。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（四） 3、组织战略实施 将组织市场战略、产品/服务战略、技术研发战 略、人才战略按年度逐一制定战略实施目标。 三、组织战略下目标设定、分解与组织实施 1、市场战略下目标设定、分解与组织实施 根据市场战略规划，制定年

4、度目标，设定国内外市场占 有率、高中低档产品市场占有率、新开拓哪些市场、稳定哪些 市场、放弃哪市场。 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度 、月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便 组织实施。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（五） 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。 2、产品/服务战略下目标设定、分解与组织实施 根据产品/服务战略规划，制定年度目标，

5、对国 内外成熟产品代工、合作和自主知识产权产品的比 重设定具体的调整比例 。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（六） 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。 3、技术研发战略下目标设定、分解与组织实施 根据技术研发战略规划，制定年度目标，针对自身弱项和战 略规划进入

6、的领域敲定技术研发经费投入。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（七） 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。 4、人才战略下目标设定、分解与组织实施 根据人才战略规划，制定年度目标，明确一般科 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（八） 技和管理人才与高尖端科技和中

7、高级管理人才的具体 比例结构，并设定具体的年度调整比例。 年度目标设定了还要按季度、月份分解，制订年度、季度、 月度、周乃至日工作计划，排出轻重缓急和时间进度，以便组织 实施。 计划的推进，必须建立在组织资源（对生产型企 业是：人、机、料、法、环、制）支持的基础上，否 则多漂亮的目标和计划都只能是空中楼阁。组织资源 支持必须按计划的轻重缓争和时间进度有效整合与分 配，以期少投入多产出、充分利用稀缺资源，最大限 度降低成本。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（九） 四、各目标层次下工作内容与工作/业务流程分析 1、各目标层次下工作内容确认、归类、重要度频度 评价和资源支持要求 a、工作内容确

8、认：一般按投融资、组织发展、管 理、技术、生产、质量、物流、营销、服务和社会责 任十个维度展开工作。我们需要确认每一个维度都有 哪些工作要做，以便组织开展。 b、工作内容归类：可以按上述十个维度归大类 ，然后每一个维度内可以按“计划、组织、人事、领导 和控制”五个层面进行归小类。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（十） c、工作内容重要度、频度评价 重要度评价可以用“总经理班子办公会议讨论打分法”，设 计一个评价表，评价项目包括：资金占用、时间占用、对外 关联度、投资回报贡献度、对顾客满意度的影响、对其他工 作项目的成功影响度、对人员资质要求和硬软件环境要求等 。先分别由总经理班子各成员打

9、分，然后按评价表的每个评 价项目逐一由各成员对自己的打分作解释，听取他人的意见 ，以便作调整。事先设定几个分数段，最后按人数最多的分 数段内成员的平均打分作为该评价项目的最后得分。直到评 价完所有项目、所有工作内容，最终按分数高低排出重要度 队列 为止。此外还可以用“专家评价法”、“经验模糊评价法” 、“行业调查问卷法”、“两两比较打分法”、“工作现场观察、 访谈法”。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（十一） 频度评价大体上可以用重要度评价的方法，不过 评价项目有很大区别，频度评价的评价项目可以考虑 以下几个：重复性、突发性、临时性、周期性等。 d、资源支持要求 考虑工作内容对资金、人员

10、、硬件、软件、专业/ 技术、制度的数量、质量、水准要求。 2、工作/业务流程梳理、设计与整合 为更科学、合理、有效地定岗、定员、定编，必 须对工作/业务流程实施梳理、设计和整合。 第二讲 岗位分析的第一个维度 分析事（十二） 梳理工作/业务流程的一个很有效的方法是对工作/业务 流程的现状进行普查。设计一张表格，对现有部门、岗位 的工作/业务流程摸底调查，表格的主要内容包括岗位的工 作内容、完成该项工作涉及的相关领导相关部门和相关岗 位、与相关领导相关部门相关岗位交涉的序次和所需要的 时间、完成该项工作可能遇到的阻滞等等。 完成梳理工作之后的工作就是设计和整合工作。通过 对工作/业务流程现状的充

11、分了解把握，我们就可从节约时 间、资金，提高工作效率、降成本出发，重新设计工作/业 务流程，能几件事一起办的就几件事一起办，不值得几件 事一起办的就分开办，对应的工作/业务流程就必须做相应 设计和整合。设计和整合过的工作/业务流程按排一个13 个月的验证期，以便达到提高效率降低成本的预期目的。 第三讲 岗位分析的第二个维度 分析人（一） 分析人是指分析组织成员的素质、能力、性格、气质、智力 。通常是经由组织的评价中心（一般由专家组、相关主管领导和 人力资源总监组成），通过量表、案例分析、角色扮演、小组讨 论、答辩、辩论等测评技术，测量评价组织成员或新加入组织者 的素质、能力、性格、气质和智力，

12、最后给出测评对象的综合评 价结果。 1、素质、能力的综合评价分优秀、良好、一般、差四个等次 ；六种典型的性格：传统型、社会型、企业型、艺术型、研究型 、现实型；四种典型气质：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质； 智力测试不拘于西方的智商测试，达到测试测评对象智力水平的 目的即可。 2、分析人以素质、能力测评为主，性格、气质、智力为辅。 第三讲 岗位分析的第二个维度 分析人（二） 3、素质测评从体力、知识面、专业技能、职业道 德四个方面测评人员的综合素质；能力测评主要从 计划、组织、人事、领导和控制五个维度测评人员 的业务能力，从书面、口头两个维度测评人员的沟 通表达能力，从人际关系、工作热情、劳动

13、纪律三 个维度测评人员的环境与文化适应能力，从对突发 性临时性任务的热情、完成突发性临时性任务的时 间、解决突发性临时性问题的方法三个维度测评人 员处理突发性、临时性问题的能力，从上司的指导 、同事的合作、下属工作的分摊三个维度测评人员 独事的能力。 第四讲 岗位分析的第三个维度 分析方法（一） 分析方法是指探索一种最优的人事匹配技术，人事 匹配技术是一门通过“分析事、分析人”寻求一种岗位设 置与人员配备匹配即人事匹配最优状态的岗位分析技术 。 一、三种常见的人事匹配技术 1、因事设岗、按岗配人 通过分析事，全盘了解、把握、整合优化 了组织的工作内容与工作/业务流程，并明确了 工作对人员的资质

14、要求，设定岗位，再通过分 析人，清楚掌握了组织现有人员和物色到的人 员的素质、能力及其他影响工作的相关因素， 最后将符合岗位要求的人配置到相应的岗位便 可。 第四讲 岗位分析的第三个维度 分析方法（二） 2、岗随人“变”，因事用人 通过人员素质、能力测评，发现综合素质和能力有较 大提升的人员 ，及时将之晋升到更高的职位或素质能力要 求更高的岗位，同时从该职位或岗位淘汰素质能力不再符 合岗位要求的人员，将之调整到更合适他（她）的岗位， 或整合职位/岗位，让一个优秀的人做更多的事，以降低用 工成本、提高工作效率；并通过分析事，重新确认工作内 容和整合优化工作/业务流程，裁减冗员。 3、因事设岗、岗随人“变”、按岗配人、因事用人 即前两种人事匹配技术的结使用。不偏离因事设岗原 则的同时，又充分考虑到了人员素质能力的因素对工作效 率和组织、个人共同成长发展的需要。 第四讲 岗位分析的第三个维度 分析方法（三） 二、从分析工作方法的角度探寻一种全新的更有效的 人事匹配技术 1、工作/业务流程再造 2、自上而下的流程动态优化整合 3、自下而上的毛遂自荐包揽业务，竞岗吃小鱼 知识回顾知识回顾 Knowledge Knowledge ReviewReview