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1、实业股份有限公司实业股份有限公司（最终报告）（最终报告）二零零零年十二月二零零零年十二月机密机密公司战略公司战略 实施方案实施方案Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon LondonMadrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga
2、Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zurich目录 项目执行情况回顾 第一部分行业审视 第二部分企业诊断 第三部分框架性战略建议 第四部分实施方案合同界定服务范围.（本项目有效工作日为45天）罗兰贝格顾问实际项目执行情况与合同界定服务范围比较项目执行情况回顾略第一部分第一部分行业审视行业审视行业审视行业研究具体思路石油 行业环保行业目前西北实业主要产品所在领域边缘性行业，自身难以独立形成规模，必须依附于其它行业范围较狭窄范围宽泛，行业特点显著燃油行业行业审视我国的环保产业还是一个处于发展初期的幼稚产业地区发展不平衡环保产业
3、主要集中在津、京、沪、江苏、浙江、山东、广东七省市,中西部地区除陕西稍具规模之外，其他省份的环保产业仅仅开始起步.资料来源：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献)产业规模普遍较小在全国多家环保产业企事业单位中，固定资产小于万元的小型企业约占左右，大中型企业不足处于自发状态至今环保产业没有形成一支系统化、有规模的咨询服务队伍，缺乏多功能、全方位的市场服务产品开发极不平衡少量产品技术先进,但没有形成批量生产;而大多数产品技术含量不高,设备系统化,标准化程度不高行业审视环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高于10%的速度发展,今后10年将不低于
4、15%,产值占GDP的比重将由今年的0.7%达到10年后的2%现阶段,我国面临严重的环境问题以城市为中心的污染治理力度在加大广大农村的资源污染治理及生态保护也提上议事日程中国经济的持续发展需要环境、资源与人口之间的协调，为环保产业的发展带来更多的机会人们对环境质量越来越高的要求为环保产业提供了巨大的潜在发展空间资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东中国环保产业的现状、前景与对策(99文献)环保产业产值行业审视环保产业的产品极其宽泛,西北实业正确判断从哪里切入环保行业至关重要环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废
5、物治理其它氨氮处理石油类处理汞、氰化物处理.减少化学耗氧量污水再利用污水净化处理海洋环境治理其它工业废气处理机动车尾气处理城市扬尘处理其它汽油无铅化硫化物处理柴油充分燃烧.交通工具建筑施工其它工厂机器设备城市生活垃圾工业垃圾其它废塑料处理废轮胎处理废纸、废金属回收其它绿色产品节能产品无公害产品.清洁能源可回收产品.可降解产品资料来源：罗兰贝格顾问收集整理行业审视总之,在能形成规模经济的环保产业中寻找出路是西北实业生存发展的关键公司远景把西北实业建成一个一流的环保企业环保产业宽泛性使得大部分环保产品难以形成规模西北实业必须选择能形成规模的产品,切入环保产业,从而获得快速发展无铅汽油添加剂柴油降凝
6、剂污水处理剂汽油清净剂燃油节油剂水合天然气再生橡胶粉.公司把主导产品定位于与石油行业相关的环保行业,所以其产品的发展受着石油行业发展的制约行业审视国内石油行业的发展情况行为改变C绩效改变P结构改变S外部影响国家的政策扶持环保政策西部大开发战略加入WTO的影响石油在能源需求结构中比例有所下降天然气和液化石油气将成为燃油的主要替代品石油进口逐年上升国内炼厂的规模普遍太小是制约行业发展的因素之一进入炼油行业的壁垒越来越高产业的集中度非常高行业特征是全价值链展开,但各有侧重大石油集团通过重组、战略合作、内部控制成本等方法扩大产销能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一体化的整合速度受不同因素的影响，
7、位于行业链各个环节上的企业利润差异较大行业审视能源政策, 西部大开发战略,环保法规对石油工业的影响环保的压力迫使炼油企业进行技术重整，使炼制成本大幅度提高天然气开发利用将成为未来国家能源发展的重中之重,这势必对石油工业带来一定的冲击有利影响不利影响石油、天然气储备技术及设施建设是我国能源行业重点鼓励发展的产品国家鼓励和支持生产、使用优质燃料油把能源节约放在首位的方针，择优选定能源节约、能源开发投资项目，制定能源投资计划资料来源：当前国家重点鼓励发展的产业、产品和技术目录（年修订）， 节约能源法、环境保护法。行业审视加入WTO对我国石油工业的影响随着中国加入WTO，国外大石油行业企业会从产业价值
8、链全方位进入，因此，我国的石油企业必然要进行产业重组，进行上下游整合，形成竞争的格局。我国石油行业竞争模式将国际化。竞争将日益激烈，利润将降低我国的一些石油企业难以长久承受这种低利润，部分企业将退出竞争我国的石油企业将丧失部分市场，并承担多余产能的闲置成本资料来源：罗兰贝格顾问分析行业审视未来10年石油需求量虽然在总量上有所增加，但在整个能源需求结构中所占的比例下降,天然气与水电核电将成为其主要的替代品则大幅上升资料来源：中国统计年鉴(1999)，国际经贸消息万吨标准煤行业审视未来10年石油在供给上的绝对数量虽有增加，但其占能源供给中的比例下降，天然气与水电核电是其主要的替代能源资料来源：99
9、年中国统计年鉴, 国际经贸消息8月万吨标准煤行业审视在今后的20年的能源工业中，天然气将成为石油最具威胁的替代品资料来源：中国招商投资网， 石油学报关于我国天然气资源概况及使用方向的建议截至一九九九年底，全国累计探明天然气地质储量二点二万亿立方米，而资源探明程度只有百分之五；二十一世纪中国能源发展的重大战略，天然气的开发生产和利用将成为能源发展的重中之重；2010年中国石油天然气集团将在国内建设一批大型油气田，使中国油气年产量达到三亿吨油当量；天然气世界公认天然气是电力工业的最佳燃料, 燃气轮机蒸汽轮机联合循环是目前较理想的发电装置行业审视原油进口量呈上升趋势,在总需求量中所占比重也逐年上升,
10、到2010年预计进口量将是总需求量的三分之一资料来源：国际经贸消息98年原油需求与进口量有所下降原因有二：亚洲金融风暴影响；原油大量走私所致。行业审视原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了变化资料来源：国际石油经济(2000年2月)行业审视原油运输和原油炼制行业集中度很高，并有进一步加剧的趋势原油运输原油炼制资料来源：158海融证券网，关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见中国石油管道公司(下属于中石油)，承接70%以上的石油运输任务,其余的基本上由海洋石油与中石化来完成全国炼油产量都集中在几十家大炼厂,而他们也大都隶属于三大集团关闭土、小炼厂，更加剧了三大集团的原油炼制行业集中
11、度行业审视国务院提出今后我国新建原油加工装置的单系列规模要达到500万吨/年以上进入石油炼制行业的壁垒越来越大资料来源：新浪网搜索凡未经国务院批准，一律不得新建炼油企业，不得扩大原油一次加工能力 小炼厂与中石化、中石油等国内大垄断商在产品规划上的矛盾，并有被其兼并、收购的可能行业审视小炼油厂的关闭加速了行业的规范运行土炼油点基本肃清，小炼厂以关闭111家，还要进一步规范整理小炼油厂过多，不仅加剧了我国炼油工业生产能力过剩和布局不合理的矛盾，而且与国有大中型炼油企业争原油、争市场，干扰和破坏正常的原油成品油生产流通秩序由于小炼油厂规模过小，设备落后，导致轻油收率低下，资源浪费严重大约70的小炼油
12、厂只有简单的一次加工装置，而几乎所有的小炼油厂都没有催化重整、加氢精制等提高产品质量的装置，造成产品质量低下小炼厂和土炼油的存在，为非法采油提供了出路浪费了大量的地质储量资料来源：罗兰贝格顾问整理分析行业审视我国炼油企业的规模普遍较小，与国外有相当大的差距，难以形成普遍的规模经济资料来源：海融证券网、关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见 中国经济时报中国经贸委副主任王万宾就工业结构如何调整发表看法我 国 情 况国 外 情 况平均规模大炼厂原油单加工小炼厂160万吨/年最大的茂名炼厂年生产能力1350万吨最大的为800万吨/年在242家炼厂中有188家小炼厂524万吨/年规模最大的
13、4000万吨年最大的1250万吨/年行业审视由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源；98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂；中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业好过。资料来源：经济日报(2000427)受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的企业利润差异较大行业审视通过行业整合,中石油和中石化从行业链环节的垄断者成为整个行业链的垄断者中石油中石化原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成
14、品油批发成品油零售99年通过资产划拨，中石油向中下游行业整合，中石化向上游行业的整合，目前两家集团均已形成全价值链垄断，对于石油行业来说，已形成了双寡头垄断。资料来源：罗兰贝格顾问整理分析行业审视石油行业是一个高度纵向一体化的双寡头垄断的行业中石油下属石油管道公司垄断优势明显，占总运输量的70%中石油下属油田占67%开采量中石化下属油田占22%开采量海洋石油下属油田占10%开采量其他油田只占1%的开采量中石油和中石化的石油勘探量占全国总量的75%海洋石油、新星石油和国外石油公司的勘探量占25%资料来源：罗兰贝格顾问整理分析原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售大中型炼厂基本属于
15、三大集团小炼厂已关闭2/3，其余将继续关闭，或被三大集团划转、收购由中石油、中石化完全垄断所有加油站必须逐步并入两大集团销售网络行业审视百万桶油量/日炼油能力百万桶油当量油气储量中石油、中石化在世界大油气企业中的排名资料来源：财经2000年11月石油业：上市后的选择行业审视目前的格局为地域性南北分治接下来的目标是打破南北分治，推动两大集团竞争最终目标是全行业所有领域达到完全的竞争两大集团战略性重组的根本目的，是打造具有国际竞争力的一流企业，他们面对的将是国际石油巨舰的竞争，依靠行政性垄断力量显然无法与之抗衡；事实是，中国石油业的整个产业链都面临着成本削减的任务两大集团战略性重组目标行业审视中石
16、化中石油西北实业主导产品围绕石油行业全价值链展开节油剂汽油添加剂汽油清净剂柴油添加剂污水处理剂原油勘探 原油开采原油运输原油炼制成品油批发成品油零售西北实业燃油添加剂与污水处理剂可以降低炼制与开采的成本，而两大集团目前急于削减整个产业链的成本，如果西北实业能够与其合作，其市场前景不可估量。行业审视公路与航空在运输业里程与运输工具数量的快速增长导致对燃油的需求增加资料来源：中国统计年鉴统计数据：1990年1998年的复合增长速度运输业里程运输工具数量行业审视西北实业主导产品未来主要面对的是客户方的压力3. 3.买方买方2.新进入者1.供应商4.替代者5.行业竞争者竞争程度中石油中石化相对于买方，
17、其行业竞争者、替代者、新进入者以及供应商的重要性都不明显。而对石油行业来说，它并非是一个完全竞争的行业，所以西北实业应把发展与中石油、中石化的关系，锁定核心客户，作为公司未来发展战略的核心战略之一。行业审视较多，容易寻找，在价格上处于主动地位多而杂，形成规模的不多多而杂，无法预见其技术领先性对于柴油添加剂来说，目前没有成规模的竞争者石油行业以及车用燃油发展状况对西北实业而言，有机会同时意味着严峻挑战环保法规对燃油产品提出了更高的要求： 对汽油而言，可以通过工艺法解决抗爆性，但由于投资高，周期长，故汽油添加剂还有一定的市场；而清净剂的应用与普及必将为西北实业开拓新的市场机遇；汽油低硫化也是以后的
18、发展趋势; 对柴油而言，提高柴汽比使得其增长快于汽油增长，而目前以添加剂方法降低其冷凝点是目前主流方法;油品价格的上升以及人们对环保认识的加深，节能产品市场前景看好；目前石油行业及车用燃油行业已经形成了双寡头垄断，西北实业如果想切入燃油行业价值链，必须与两大集团合作；天然气必将成为燃油的主要替代品之一，而它的产业价值链还没有形成完全的垄断，西北实业可以考虑进入该领域。行业审视第二部分第二部分公司诊断公司诊断公司诊断西北实业发展简史1993199494年，公司开始投入很多产品。199696年，公司选择进入环保行业。97年，公司兼并西安民用电子厂，此时整个公司“大锅饭”现象日益严重。199798年
19、，公司进行体制改革、业务重组。在业务方面仅保留了房地产和无铅汽油添加剂。199899年，公司走出低谷，业务蓬勃发展。实现股份制改造，通过“双高”认证。19992000年，公司面对二板上市的机会以及上市后会随之而来的压力，重新思考发展战略，推动内部管理改善。200093年，成立公司，7-8人完成100多万收入。其间开始投资房产开发，为公司发展积累了所需要的资金。公司诊断单位：万元在创新技术的带动下，西北实业近年来业绩迅速提升，为在创业板上市及未来发展构筑了良好的平台公司诊断上市契机给西北实业带来快速成长冲动，公司上下对高速增长预期充满信心；但伴随机遇而来的是严峻挑战公司管理基础薄弱业务规划中短期
20、业务鲜明,但储备技术重点不明确,何为主导,如何组合,节奏如何安排?产品市场、资本市场以及人才市场的压力所处的行业环境复杂公司诊断西北实业技术储备丰富，三层面业务明确，但业务重心和如何形成业务组合思路尚不清晰汽油添加剂柴油添加剂节油剂污水处理剂清净剂纳米材料西北实业的三层面业务组合水合天然气二茂铁衍生物废轮胎炼制超细粉末在五年发展规划中，西北实业已经明确了三层面业务组合，并确定了近、中、长期的业务围绕车用燃油应用，公司形成了现有添加剂产品的升级换代和节油剂、清净剂产品以及服务于该领域的纳米技术研究的系列产品链，但何为主导产品？如何组合式地推出？近期、中期、长期如何配合均未明确。公司诊断西北实业目
21、前的主导产品处于具有背景复杂、不确定性较高的行业环境西北实业的主营产品燃油添加剂既属于环保产业又属于燃油产业，两个行业的变动都会对燃油添加剂行业产生影响；环保产业是一个边缘产业，在中国还处于“幼儿期”。制约和影响因素繁多，行业的不确定性较高。在燃油行业在环保行业中属于能够追求规模经济效应的少数行业领域之一。但燃油添加剂作为炼油过程中的辅料之一，使燃油添加剂行业在燃油行业中先天性地处于从属地位；再加上其他技术（如工艺法和其他添加剂产品）的替代竞争，行业环境下的企业发展不确定性增强，风险较大。西北实业环保产业燃油行业燃油添加剂行业西北实业公司诊断西北实业的高速增长预期将面临资本市场、产品技术市场及
22、人才市场等多重挑战在产品技术市场上西北实业目前的主营产品还没有锁定行业主导者产品替代技术的发展速度、解决方案及其影响力难以预测在资本市场上现有股东要求西北实业高速发展西北实业要不断增资扩股，必须保持高增长作为公众公司企业行为将受到较多社会规范力量的制约在人才市场上即招即用的高素质人才在人才市场上奇缺区位特征对公司人力资源需求的满足不利。特别是市场经济意识和市场经济条件下的经营管理经验公司诊断西北实业尚未形成明晰的战略规划体系使命远景战略v列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值v描述公司选择的“价值方案”v随市场分析、消费者经验、试验而不断改善v最好严格限制在内部使用如何获得持续的竞争优势？
23、v指导战略和组织的发展v描述一个鼓舞人心的事实v可以在一个特定时期内实现v主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？v为组织内所有决策提供前提v描述一个持久的事实v可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）v为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？西北实业： 尚未明确提出企业的使命西北实业： 已确定远景“成为国内一流环保企业” 但“国内一流环保企业”的标志未得到明确的诠释西北实业： 只有用未来一个时点表述的战略目标，没有渐进性目标 没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式 只有近、中、长期项目选择，而还没有明确详细的行动方案公司诊断西北实业战略规划中
24、没有明确今后的发展模式在环保产业内何种领域发展并未得到明确建立何种运作模式（业务模式）支持战略规划实现也并未明确发展目标发展模式西北实业的战略规划目前并没有业务发展模式、运作机制及行动计划作为支撑战略规划实施未得到行动方案的有力支持目前关于项目的行动方案注重于技术可能性，但市场可能性考虑不多关于公司战略规划实施的行动方案未见成型战略规划中对公司功能建设和资源配置没有充分考虑组织支撑体系是战略规划实现的基本保障（特别是战略方向有较大调整或超常规发展目标）技术支撑体系是战略规划实现的创新技术源保障（特别对于环保这样一个技术主导型的行业，技术创新机制、创新动力机制以及核心技术走向尤为关键）运作体系决
25、定企业内部驱动力和适应外部压力和拉力的机制规定公司诊断战略规划的不完善导致西北实业对自身核心技能的认识、定位和培养还远远不够市场地位核心能力产业先见没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中西北实业需要培养什么样的核心能力显现的竞争优势？公司诊断西北实业经历了多次发展战略的转型，尚未形成能够整合公司行为和员工行为的共享价值观和企业文化系统西北实业的群体价值观公司快速成长未及理性地整理出公司的使命和价值取向公司主要领导个人的价值取向和领导风格影响公司行为准则和价值取舍公司高层管理团队只是在事件的价值判断及其取舍上形成共识，但日常领导风格并不一致公司使命和价值观对于员工而言只能通过感知并未得到
26、理性系统传播的影响？ ？公司诊断资料来源：公司内部访谈总裁副总裁总工程师副总裁财务总监办公室人力资源部法律事务部企业管理部技术中心计财部证券部供销公司泾河分公司渭南分公司三部三室三站行政部股东会董事会监事会一所一厂西北实业对其组织结构的描述不一致罗兰贝格访谈版公司诊断西北实业组织结构正在变化、至今尚无定论；目前的整体结构设计存在明显缺陷公司现有组织结构属于直线职能制，随公司的高速发展而不断变更；但组织结构变更中思路不清公司现有的组织结构属于明显的二元结构：围绕企管部的供、产、销部门以及围绕技术中心的技术开发部门；孰重孰轻没有体现围绕企管部的产供销与围绕技术中心的研发部门内部关系不清、重心不明人
27、力资源部、证券部等部门的定位不清；导致职责范围、权限、与其他部门的合作关系都不明确企管部成为“全管部”，重点工作不突出，核心功能不明确；既制定计划与制度，又主持考核，没有制衡公司诊断公司的法人治理结构存在严重权力制衡失范总裁股东会董事会监事会公司董事会现有成员8名，与公司章程规定的9名不符监事会仅有1名召集人，与公司章程规定的5名不符董事会8名成员中除了第二大股东代表外其余都是经营班子主要成员；不利于两权分离及有效监督董事长与总裁一人兼任，不利于权力制衡和约束董事会对董事长授权不清股东会、董事会和经营会议经常是一个会议解决问题公司诊断西北实业组织结构中产供销与研发的二元结构之间重心不明；营销功
28、能弱化以研发为中心的“元”和以产、供、销为中心的“元”是谁围绕谁？谁驱动谁？作为影响公司快速发展的关键部门技术与营销部门力量较弱技术部门刚刚完成新的建制，各技术部门之间的分工关系和职责范围没有明确营销部门被纳入产供销元之内，将供与销合二为一，营销部门的职能副总裁企业管理部供销公司泾河分公司渭南分公司总工程师技术中心三部三室三站一所一厂？公司诊断企业管理部工作范围宽泛，管得太多太杂；其部分职能本身就不应在同一部门制度建设协调产供销制定计划协调内外部关系考核企管部不应在同一部门采购、生产、营销都管，弱化了营销职能公司诊断销售一部销售二部销售三部销售四部油品销售部供应采购部贮运部供销公司由于公司目前
29、销售规模不大营销功能并未得到足够的重视而现有供销公司重销售而轻市场、服务、渠道、客户管理销售导向导致各销售部更注重对本区域当期销售额的关心，不利于整体市场拓展由于销售目标、价格策略等是由企管部制定，供销公司就不可能对指标及策略本身的合理性负责公司业务人员流动率高以及以控制为主的销售提成制度不利于市场开拓客户关系管理方面仅做到有客户及关键人员的基本记录，而没有对客户背景、特点、交易历史、发展趋势等进行深度信息管理。由于信息采集与处理不属于实际上对销售人员的考核指标，而又没有一个专门的机构收集与处理市场信息；导致该项工作的严重落后公司诊断人力资源部职责需要明确、力量需要加强行政部人事后勤行政行政部
30、后勤行政人力资源部？以前现在管理员工的人事档案办理聘用及解聘的有关手续负责公司的招聘工作配合企管部计划进行过一次考评无整个公司的培训计划；仅有岗前培训仅有两人尚没有人力资源部的工作规划公司没有对人力资源部的具体工作要求问题在考评、激励等问题上，公司对企管部与人力资源部的职责和任务界定的不够清楚、科学没有人力资源部的职能预算公司诊断西北实业的运营系统基础薄弱计划预算流程制度没有年度、季度滚动计划；没有具体的研发、人员发展计划等公司总计划没有分解到各个部门没有常规预算；各部门所需费用打报告申请难以保证资源的合理配置难以保证计划的实施完成没有正式实行的工作流程员工普遍不重视工作流程；暂时试行的流程难
31、以实施制定了一系列的管理制度由于员工不配合，而监督实施的部门又没有相应的权力，所以这些制度大多数难以实施制度以要求与控制为主，而对工作的资源支持及员工权利方面描述不够公司诊断公司产、供、销系统潜藏协调危机问题供销公司企业管理部生产分公司财务部定单采购计划资金使用计划生产计划由于西北实业目前实行以销定产，并且实行零库存管理；在由企管部制定年度销售计划，又没有月度销售计划的指导时，就潜藏了产供销的协调危机。当生产能力被充分利用时，由于没有月度计划的事先安排就会出现“压单”现象由于没有对合同进行管理，所以不知道哪一批货是为哪个定单生产；一旦出现产品质量问题，则难以查出原因及责任人；同样，对于采购的原
32、料一旦出现问题，也较难查出责任人公司诊断生产分公司、技术部门、企管部的关系不明确；内部的服务流程不清生产分公司设备问题工艺问题技术部门？技术部门？企业管理部从企业内部的服务关系及分工关系来看，生产上的问题可以由生产分公司找相关技术部门解决（如图中实线所示）在实际中，技术部门往往认为生产分公司归企管部分管，生产分公司应先找企管部，再由企管部找技术部门（如图中虚线所示），导致效率下降公司诊断西北实业没有从公司目标到各部门的计划分解及调整流程和制度西北实业2001年发展计划实现利润：3500万销售额：1亿开发新客户：N个完成项目引进：M个供销公司销售额：1亿开发新客户：N个市场信息收集：新客户开发：
33、客户满意度：科研中心在研新项目数：考察项目数：N个申请专利：工程师培养：举例没有计划的分解，业绩考核就没有依据没有计划的分解，难以控制公司整体目标的实现没有计划分解，难以将公司目标、部门目标与员工目标结合起来公司诊断西北实业还没有完整的财务预算制度及流程，不利于对经营目标的管理和控制西北实业2000年财务预算总费用预算：500万总部门费用预算：100万总职能费用预算：350万预算外准备金：50万人力资源部预算总费用预算：20万部门费用预算：2万职能费用预算：18万培训12万招聘6万技术开发部预算总费用预算：50万部门费用预算：2万职能费用预算：48万项目一：12万项目二：9万项目.举例没有预算
34、制度，难以保证资源配置与战略规划相符合合理的财务预算有利于公司控制成本没有有所侧重的财务预算，保证不了公司对急需发展的部门的实际支持各部门的预算使用情况本身就是对各部门工作的考核指标之一公司诊断由于西北实业以前缺乏真正意义上的人力资源管理，所以目前人力资源管理的各方面都急需提升组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标人才招聘根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。绩效评估与报酬完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰人员发展各级领导与人事部门应帮助员工制定职业发展和培训计划人力资源
35、管理缺少公司发展的长期规划，导致人力资源规划缺失过度依赖对外部人才的引进缺少轮换与淘汰机制，不利于公司内部的人员发展及合理流动缺少公司发展的长期规划，从而无法根据未来的发展需要制定相应的员工培训和职业发展计划，忽视了对内部职工的培养没有具体的业绩指标作为考评的依据；定性考评；突出过程而没有突出结果薪资及奖惩制度不尽合理，与考评结果相关度低，难以起到良好的激励作用组织结构设计不合理，但各岗位职责划分及描述比较清晰公司诊断没有明确所需发展的核心能力尚无明晰可行的战略规划体系和战略行动方案领导风格Style组织结构Structure运营系统Systems人力资源Staff公司战略公司战略Strate
36、gyStrategy价值观Shared Values核心技能核心技能SkillsSkills公司远景Vision成为国内一流的环保企业没有共享价值观西北实业面对新的发展机会应当在战略审视后对战略管理体系和营运管理体系进行较大幅度的调整法人治理结构制衡失范直线职能制的两元结构重心不明营销职能不突出人力资源部需强化没有整体人力资源发展规划考评没有突出业绩导向；激励效果不明显没有晋升、淘汰及轮岗机制没有员工发展计划产供销潜藏协调危机无公司计划分解制度及流程无公司财务预算制度及流程领导层在时间精力上的分配无共识领导层对于鼓励什么行为没有一致意见公司诊断第三部分第三部分框架性战略建议框架性战略建议框架性
37、战略建议西北实业希望依靠不同技术类型产品的累积实现高速增长水合天然气废旧轮胎炼制超细粉末第三层面第一层面汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂第二层面车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理车用燃油行业完善自身产品技术其他能源废物利用西北实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，西北实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开清净剂纳米技术框架性战略建议由于其产品分属于环保行业的不同领域,而每一个领域又非常宽泛，因此对其资源和能力提出了严峻的挑战对人力资源，如：技术人员、生产人员、销售人员、管理人员等，生产设备
38、等物质资源，以及资金等方面都有较大需求对技术筛选、技术开发、生产、营销等方面的能力也要求甚高公司不可能全部获取产品开发的深度和宽度所要求的能力和资源汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂清净剂水合天然气纳米技术废旧轮胎炼制超细粉末技术走向技术深度产品深度产品宽度框架性战略建议资料来源：罗兰贝格顾问收集整理环保产业水环境治理大气环境治理噪音治理固体废物治理其它石油类处理污水净化处理机动车尾气处理城市生活垃圾废轮胎处理节能产品无公害产品清洁能源可降解产品公司不可能对所涉及行业的所有技术都有强大的开发能力环保行业的特点决定了它不可能无止境地在某种领域扩大生产规模环保本身就是技术含量较高的行业，因此
39、以技术取胜是关键高增长的要求以及公司涉及的宽泛的技术领域,决定了公司过分强调自主研发不现实，所以应有选择地整合与应用公司内外的先进技术。行业跨度十分大框架性战略建议因此公司应以对技术的整合和应用作为其业务战略,辅之以核心能力和资源为支撑技术的整合与应用资源核心能力支撑公司的产品发展思路涉及广泛,独立开发所有的技术不可能,也不必要不断整合外部的先进技术,加以深度开发可以实现技术的快速累积业务战略得以实现的保证业务战略得以实现的基础相辅相成框架性战略建议置身于环保行业，技术水平对西北实业是至关重要的，但独立发展所有的技术具有一定的难度，而且没有必要，因此整合和应用是快速积累技术的一种方式资本运作能
40、力技术筛选能力产品开发能力整合和应用技术的能力营销能力价值传递系统的各个环节都与营销能力息息相关开发新客户和现有客户的深度挖掘是营销的关键公司核心业务的扩展对营销能力提出了更高的要求以整合和应用技术为基本特征的核心技能是西北实业发展战略得以实现的保证对技术一定的判断能力和对核心技术的开发能力是基础资本运作能力贯穿价值传递系统的全过程框架性战略建议对技术的判断能力和自有核心技术的积累是西北实业发展的动力源泉各自的关系有跨行业选择的能力判断新技术与核心技术的相关性及市场前景对企业核心技术发展方向的把握，包括进入的行业领域及具体的技术切入点对于市场前景非常好、而且与公司核心技术密切相关技术，公司应具
41、备自行开发的能力通过自行开发或整合不断提升自身的技术竞争优势框架性战略建议强大的营销能力是实现西北实业快速发展的途径售后服务建设渠道发掘市场技术支持销售产品了解公司在研技术的市场需求了解市场对新产品的需求按照潜在客户和产品的特点 考虑自建或外 包营销渠道 让客户准确 的了解产品的特性、使用方法等与技术相关的内容满足客户对产品质量和交货时间的要求解答客户在使用方面的问题了解客户的其他需求框架性战略建议与技术的整合和应用相结合的资本运作能使西北实业实现迅速扩张在客户需求相对稳定,而又具备一定规模的时候,可以考虑与客户联合建厂生产的方式与客户共同投资开发新技术当产品处于其生命周期的高峰时,可以将生产
42、企业转卖出手，实现资本增值将好的技术开发项目直接与资本市场对接框架性战略建议资源是西北实业的业务战略能否实现的基础技术筛选产品开发销售生产客户与环保相关行业的技术资料的储备对环保及其相关行业有深入研究的专家需要对所开发技术有一定研究的人员相应的研究设备相应的研究费用生产设备中试基地质量控制人员管理人员销售渠道技术支持人员销售人员市场推广及渠道建设费用稳定的客户资源核心客户拥有的信息资源由于环保行业的宽泛性，导致对人、财、物等资源的需求是多种多样的，企业快速发展容不得慢慢的在体内积累需要的所有资源对于企业核心能力培养有利的资源，以及对其他资源有纲举目张作用的关键资源需要在体内积累，其他都可以借助
43、于外部框架性战略建议从技术筛选的环节看，西北实业可以充分利用外部专家对企业的技术走向、项目选择等作出判断市 场 需 求技术先进性技术先进技术外部专家和内部专家组合审定既有市场需求又有技术领先性的技术框架性战略建议内部孵化外部孵化核心技术内部孵化：与公司核心技术密切相关的产品使其在公司内部开发,增强核心技术的深度，使对手难以模仿外部孵化：有良好市场前景但与公司核心技术关联度不大的产品开发可以置于体外发展从产品开发的环节而言,根据备选技术与核心技术的关联度分别采用内、外部孵化的方式实现资源的有效配置对于所有的技术，西北实业必需独享或共享知识产权外部孵化成功可重新注入体内进行规模化生产内部孵化的技术
44、也可以在没有规模化生产之前直接与资本市场或产品市场对接框架性战略建议从生产的角度而言，充分利用社会上已有的生产能力和生产经验等资源,迅速占领市场,降低运营风险自行生产外包或合作生产生产线属于非常专业性的类型，而且一次投入巨大与公司核心产品差距较大的产品与核心客户共同生产并可以锁定客户生产线相对具有一定的共用性技术上属于核心机密的产品在公司现有生产线上可以生产的产品不论是自行生产还是外包生产的产品,需要实行统一的质量控制框架性战略建议从销售环节而言同样可以充分利用外部资源渠道共用性客户共用性生命周期长的产品自建营销渠道外包或合建营销渠道渠道独特的产品客户非公司核心客户社会上已有现成的渠道一般多为
45、工业客户或对服务需求强的客户一般用于终端消费者群体、或适应于标准化营销的客户、或已有销售渠道的外包生产的产品框架性战略建议将价值传递系统各个环节按照其特征实行内部化和外部化有助于核心能力的培养和资源的有效配置技术筛选产品开发生产销售核心能力资源内部化外部化按照核心能力和资源的现有状况和积累方向决定价值传递系统各环节是外包还是自建不论是自建还是外包最终又有助于核心能力和资源的进一步积累框架性战略建议 为了实现西北实业的战略，只有核心能力和资源的支撑是不够的，目前的当务之急是将第一层面的业务做实第三层面其他能源完善自身产品技术废物利用第二层面车用燃油行业完善自身产品技术第一层面短期内使公司业绩得到
46、提升得到足够的净现金流，使公司有进一步发展的机会吸引资本市场上资金的进入，使公司快速发展车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理框架性战略建议经行业整合，中石油和中石化从行业链的环节垄断走向整个行业链的垄断西北实业如果想在燃油行业扩大规模，就必需面对这种巨型客户与核心客户的合作能扩大西北实业的规模，减少其经营风险充分了解核心客户的需求，以此指导新产品的开发方向燃油行业完全由中石油和中石化双寡头垄断，寻求与它们的合作势在必行框架性战略建议中石化中石油西北实业目前主导产品的产品开发、营销和资本运作都应该围绕核心客户来展开以与核心客户合作生产或开发的形式进行资本运作，减少运营风险以核心客户为主要
47、的营销对象从价值传递系统的各个环节上贴近核心客户按照核心客户的需求指导技术的筛选和产品的开发框架性战略建议西北实业三年的战略展开业务战略的时间展开2001年攻打一家或几家中石油或中石化下属的炼厂，如：齐鲁石化或茂名石化，推销柴油添加剂，同时了解它们对其他产品的需求，如：污水处理剂2003年在需求达到一定规模后，可以采取与中石油和中石化合作生产的方式进一步锁定客户由区域内的合作向全国推进2002年按照客户的需求开发新产品将客户从炼厂扩展至其所在区域内的其他中石油和中石化下属的企业，实现在某个区域内与它们的长期合作关系框架性战略建议运营系统人力资源领导风格共同价值观组织战略核心技能技术整合与应用能
48、力+研发能力+营销能力+资本运作能力愿景2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司管理体系的支撑框架性战略建议对于宽产品线的公司，未来组织模式应该是以事业部方式发展最终成为控股集团集团公司董事会副总裁总裁副总裁副总裁人力资源部营销管理部投资部财务部审计部股东大会监事会总裁办研究开发部生产中心A事业部或子公司控股公司生产管理部生产中心A副总裁运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议由于环保产业本身的离散性高的特点，未来的集团公司将不断进行项目的投资、孵化、管理、出售总
49、部123参股公司外部孵化项目132总部直接管理内部孵化项目123控股公司已规模化生产项目框架性战略建议西北实业的组织结构需要进行调整：以研发、营销、生产责任中心为骨架的常规组织状态各部门配合时的临时矩阵状态组织责任中心之间的关联与互动营销与研发职能突出战略要求:组织中各部门之间协同性更强组织中责任中心应明确（决策因素多）将技术整合和应用能力作为核心能力培育公司研究:部门之间的关联与接口较弱责任中心不明确的组织结构营销职能和研发职能不突出配合近期战略实施，面对西北实业现实解决目前组织结构存在的问题，以完善功能为重心的过渡模式是必须的框架性战略建议为均衡经营功能和培育核心能力，需要强化营销和技术，
50、并形成三个责任中心人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中心办公室框架性战略建议建立责任明确、功能匹配的责任中心是西北实业组织改善的关键所在营销生产研发控制生产成本，不断降低消耗严格的质量控制确保安全生产按时交货开发符合战略要求、市场趋势的新产品积累应用前景较好的核心技术控制研发成本与研发进度管理外部孵化开拓市场、提高现有产品销
51、量客户管理，维系核心客户市场研究，寻找新的需求动向建立渠道特点责任费用中心成本中心利润中心框架性战略建议直线职能制最大问题是部门之间协调困难，为完成特定任务形成跨部门团队临时矩阵式组织旨在强化各中心间的关联技术筛选产品开发生产销售技术开发部科技信息部市场部采购部生产技术部任务技术可行性市场可能性开发节奏VS.市场时机工艺特点、生产规模市场需求、推广、渠道新产品工艺、设备、原材料工艺、装置改进围绕核心客户的产品延伸开发与改进说明： 表示部分参与； 表示全参与销售部框架性战略建议技术专题小组科技信息部市场部技术筛选过程中的临时矩阵状态组织由来自技术开发部的技术专题小组技术可行性以及各种技术方案的优
52、劣势比较研究示例组织临时团队确定具体工作任务及工作进度由科技信息部提供可供筛选的技术以及相关背景资料确定技术可能提供的价值包研究市场潜力框架性战略建议营销中心注重市场研究功能、技术服务功能和市场推广功能，以形成对核心能力的有效支撑市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部渠道管理部供销公司采购部储运部为了形成对核心能力的支撑，形成强的营销力量，营销中心在供销公司拆解出的销售职能基础上，增设了销售部、市场部。分离供销还因为采购主要是要压缩成本、保证质量，应属于成本中心；而营销主要是要获得销售与利润，应属于利润中心。市场部参与技术筛选、产品开发、市场潜力研究、网点布设、市场推广、价格策略
53、制定等当汽油节油剂进入规模生产和销售阶段时，中间渠道的管理以及协调将成为重要工作，因此，未来营销部中还会设立渠道管理部销售部负责销售计划、方案的制订，及销售状况的统计与分析，售前、售后服务，客户评审、催收销售款等工作框架性战略建议生产 作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部生产作业中心包括采购、储运、工艺设备管理、生产过程管理等职能负责总体生产成本、质量及安全工作协调生产节奏保证原材料质量，降低原材料成本保证及时供应原材料供应商管理库存管理，降低库存成本安排运输工作，保证供应及交货的及时性工艺管理及工艺改进设备管理及检修保质保量安全及时完成生产任务节约生产成本，提高质量，提高效率框
54、架性战略建议技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部研究生工作站北京工作站美国工作站科技管理部国家级实验室检测室技术中心将成为支撑核心能力的关键职能中心科技信息部技术开发部技术信息国家级实验室多功能中试厂技术方案中心办公室框架性战略建议将目前的财务部一分为二，分为财务部与会计部，其中资金运作划归财务部管理，会计职能划归会计部管理说 明-财务部承担资金运作职能，会计部承担预算与核算职能-在充分了解企业资金现状和未来需求的基础上，财务部应尽量降低融资风险和加权资本成本，负责公司理财工作-财务部将对新的投资项目可行性论证、项目运营监督和绩效考评提供全面支持-由会计部推行对各部门、各科研
55、项目的预算管理机制-会计部负责综合税率的设计工作，并负责各项财务报表的编制。框架性战略建议成立生产中心后，原企管部产供销协调职能被归入生产作业中心，其他职能或者保留企管部或归入总裁办和人力资源部企管部生产作业中心总裁办人力资源部协调产供销制度建设考评形成组织内部有效的制衡，利于改进工作组织内部分工更合理、工作更有效框架性战略建议组织设计需要有职责明确的职位说明书作为有效运作保障（具体见第四部分）例例职位名称：储运部经理职位编号：主要任务：储运部经理在生产作业中心主任指导下，负责本部门的运作及管理主要分项工作如下：- 完成生产作业中心下达的运输任务；- 负责原材料及成品的入库数量及外观验收工作；
56、- 负责产品进出货操作；- 负责原材料及产品仓储工作，并主持库存规划，负责盘点工作，库房安全工作；- 负责制订储运费用预算；- 主持召开本部门会议，制定工作计划和方案，做出工作安排并督导工作计划的完成-主持运输及库存成本分析及控制；-负责生产运输车辆管理-随时管理监控属下员工的工作执行情况，并提供必要的支持-拟订下属人员的职位配置，职位说明书及业绩考评；-完成生产作业中心主任委托和自我发展的其它工作；工作关系：向上关系：生产作业中心主任平行关系：与其他各部门经理保持信息互通和协作关系，向下关系：本部门人员任用资格：分管生产与营销的副总裁任命。大学专科以上学历，3年以上 相关工作经验，有良好的领
57、导和协调能力与广泛的社会交往能力。生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室框架性战略建议高速增长的要求与核心技能的特点决定了西北实业需要建立营销拉动技术推动的运营系统技术开发中心生产作业中心营销中心当公司某产品实现规模生产后，以营销拉动为主，实现量的扩张当研发中出现新的技术突破点或公司业务领域需要扩张时，则以技术推动为主，实现质的突破运营系统具有此特点的原因：在赢利点离散化的环保产业内实现高速增长必然要求技术的不断整合与应用以及营销的更快更强技术的整合与应用核心能力的支撑就是技术筛选与开发、营销运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议业务战略要求部
58、门间更多的关联，因此通过跨越部门甚至组织边界的系统流程来规范关键业务跨部门工作关系至关重要组织中经常出现的问题：部门职能的交叉、空缺造成相互扯皮环境及业务的变化导致原有的部门职能不够职位说明书上的规定并不一定完全清楚、正确西北实业运营中必然会有更多的部门之间接口问题：各企业普遍活动：采购、销售、预算、考评、投资、定价、新产品开发、客户管理等等西北实业特别活动：技术筛选、客户需求深度开发、上下层联合推广等等以客户为中心在公司内形成内部服务链（前后台）用合理的流程规范部门之间接口与配合流程与程序文件共同约定行为经常性的审视流程为变动的流程进行相应的制度修订框架性战略建议各部门在组织中的定位决定了各
59、部门之间的服务关系主线市场部销售部技术中心生产作业中心财务部人力资源部行政部总裁办公室前台中台后台根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系会计部.框架性战略建议流程车间订单流程流程文件编号：西北实业本流程共1页之第 1 页生效日期:生产技术部采购部责任人备注流程协调控制部门: 生产作业中心总责任人: 生产作业中心经理制订人:审核:签署:生产作业中心储运部生产订单生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写生产厂编写作业计划验收及成品检验入库质检
60、员生产作业流程生产支持员生产厂负责人工艺文件工装设备生产作业流程是子流程验收单流程样本（具体见第四部分）框架性战略建议设计合理的流程需要和规范的程序文件共同约束部门间的合作关系和配合行动（具体见第四部分）程 序 文 件某公司考评程序文件文件号 Y-版次编制JG-P-1*审核日期批准日期第1页共3页1、目的、范围及适用2、职责3、程序概要4、相关程序文件5、附录第2页共3页生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期框架性战略建议为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。公平，公开，公正的定岗系
61、统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。为配合公司业务战略实施，人力资源管理需要全面提升人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议系统的培训计划既是培养后备力量的重要手段，又是一种非物质的激励基础培训：如公司的工作方法、基本技能、企业文化继续培训项目：在职培训、工作指导培训、定期例会培训、不定期高级培训 (如战略策划
62、，项目管理技能)将人力资源建设作为公司战略性任务，人力资源部应设立培训部门，专门制定具体培训计划。除最高层重视外，要有一个能力开发系统，如“重点培养人才计划”、“个人发展计划”、“专业系列生涯计划” 。相应预算用于培训培训是发掘现有员工能力、提高其素质的重要策略针对不同职位的员工提供合适的培训组合组织支持培训计划资金支持框架性战略建议明确的业绩标准和客观的业绩评估KPI业绩考评体系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报
63、 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。框架性战略建议建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 每年年初由高层管理人员、董事会秘书室和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人 力资源部门统 一制订每个机 构、职位的具体指标年终根据关键业绩指标的表现进行业绩考评和实施奖惩 以指标为中心进行业绩考评和实施奖惩
64、工作要点 定期计算指标并制作报表 制订年度工作计划与财务预算 确定每一岗位的关键业绩指标 每个经营期末，由人力资源部负责计算结果将报表作为集团上下级讨论业绩的依据召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划框架性战略建议KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出销售经理KPI评分标准表举例举 例指 标总销售额(年度)核心客户所占比例(季度) 客户投诉率(季度) 区域营销策略执行(年度) 远 超 目 标5 超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上超 过 目 标 25% 以 上低 於 目 标 20% 以 上超 过 目 标 4超 过 目 标 10%超 过 目 标 10
65、%超 过 目 标 10%低 於 目 标 5%达 到 目 标 3达标达标达标达标远 低 目 标 1低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上低 於目 标 25% 以 上超 过 目 标 10% 以 上 权 重 30%20%30% 20%低 於 目 标2低 於目 标 10%低 於目 标 10%低 於目 标 10%超 过 目 标 5% 资料来源 财务部财务部经营组织 经营组织销售部经理KPI评分标准表以权重反映各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩达到目标定为3分，为高业绩者留有空间v以上仅为举例，并不一定适合西北实业实际情况框架性战略建议远 超 目 标5超 过 目 标 4达
66、到 目 标 3远 低 目 标 1低 於 目 标2定性KPI指标销售额计划完成率大于目标25% 大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上例1实际： 超出目标20%例2实际： 低于目标5%可折算性指标尽量折算定性KPI指标例3实际:介于5分和4分之间得分:4.5例4实际:介于2分和1分之间得分:1.5评分标准产品开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远 超 目 标5超 过 目 标 4达 到 目 标 3远 低
67、目 标 1低 於 目 标2定性指标可以取整或半分评分标准（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI评分时可以尽量进行折算框架性战略建议清晰的业绩要求和公正的评估是对员工最重要的导向及推动工具，并为奖励、提升和报酬提供客观的事实依据工作绩效组织能力团队精神职业道德发展潜力KPI关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位安排 提升 激励 全面发展框架性战略建议完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价业绩表现的评估-关键业绩指标体系潜力
68、的判断-自学能力强-悟性好-事业心强-年轻业绩表现潜力和能力高低尽快清除好坏重点 培养保留人才提升业绩？找出原因能力的判断-协作能力-职业道德-组织能力潜力和能力的评估框架性战略建议评估结果及奖励是对员工最重要的导向和推动工具。两者的因果关系应非常明确。它们同时又是对过去绩效的认可或否定。淘汰表现及绩效奖励全面评估物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。 富有成效的奖励（物质的和非物质的）框架性战略建议公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保
69、障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱框架性战略建议根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额 表示固定收入/奖金=8/2； 表示固定收入/奖金=7/3； 表示固定收入/奖金=6/4； 表示固定收入/奖金=5/5。根据各职等、职级的年标准总收入，及固定收入与
70、奖金的比值，确定每月应发放的固定工资数。建议根据公司具体情况，拟定各职级的固定工资数。 框架性战略建议优秀的员工还需要用一致的领导风格来领导领导风格是在考虑时间利用、注意力分配以及象征性活动时所表现出的集体性行为方式。举例：公司内某部门主管强调下班后继续在公司加班以完成当天工作；而某副总则提倡大家对结果负责，只要完成工作，在公司或在家都无所谓。不一致的领导风格导致员工无所适从运营系统人力资源领导风格共同价值观组织框架性战略建议共享的价值观体系是形成一致领导风格的基础，也是公司文化的核心内容使命致力于改善人类的生存环境致力于提供持续的股东回报致力于造就高素质的员工群体陕西西北高科技实业股份有限公
71、司通过公司内部对使命的讨论形成核心价值观认同通过对公司价值理念的陈述以及员工手册的编撰将公司价值取向原则进行明确和传播框架性战略建议西北实业应该以创新、开放、包容、务实作为主流文化特征创新需要开放，开放则必须包容，而包容的目的则是务实创新开放包容务实创新是高速发展的要求培养核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准框架性战略建议技术中心合作营销中心竞争生产中心纪律创新、开放、包容、务实培养主流文化的同时，还应容忍内部亚文化的存在，但必须对亚文化进行管理和引导框架性战略建议文化培养可以通过
72、多种方式进行造就英雄人物公司文化仪式系统价值观教育员工手册体现核心价值观的制度建设西北实业物质文化体现框架性战略建议技术整合与应用能力+研发能力+营销能力+资本运作能力以客户为中心确定前后台营销拉动技术推动的运营系统业务流程、程序文件、管理制度针对性招聘系统培训KPI考评薪资与激励2010年发展成为中国第一流环保企业。以资本加创新技术的发展为发展模式，围绕环保领域内的能源行业并进一步拓展到其他环保领域战略建议总结未来模式：操作控股型集团公司过渡模式：直线职能制股份公司F三个责任中心F强的营销与研发通过公司使命讨论明确价值观体系通过公司理念手册或员工手册系统传播公司价值取向管理者身体力行领导风格
73、Style组织结构Structure员工员工StaffStaff运营系统Systems核心技能核心技能SkillsSkills公司战略公司战略StrategyStrategy价值观价值观Shared Shared ValuesValues公司远景框架性战略建议第四部分第四部分实施方案实施方案目录前言组织结构 职位说明书 制度 业务流程 程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式前言前言组织结构 职位说明书 制度 业务流程 程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式利润增长率 %净资产回报率 %建立营销机构建立技术开发中心实现销售收入 万元实现销售利润
74、 万元实现销售收入 万元实现销售利润 万元实现销售收入 万元实现销售利润 万元西北实业应就下列作出回答进入燃油产品核心客户建立终端客户代理网络燃油类+污水处理燃油类+污水处理污水处理+清洁能源+燃油类第一层面（2001）第二层面（2003）第三层面（2005）产品目标销售目标渠道目标组织目标巩固燃油产品核心客户加强终端客户代理网络与燃油核心客户结盟依客户行业作渠道扩散营销建立渠道管理机构研发设立异地工作站依产品或渠道建事业部研发将应用与产品分离财务目标利润增长率 %净资产回报率 %利润增长率 %净资产回报率 %发展模式前言发展战略确定以后，变革管理将成为成败关键确定变革切入点最简单易行所有变革
75、的关键点对改变状况最有帮助的对提升业绩最有帮助的管理体系及其制度化计划预算流程、程序业绩评估薪资体系组织结构的完善和职位说明书营销体系的建立和完善销售团队人员招募2002年2000年2001年2002年2003年2004年2005年营销体系的建立和完善核心客户建营销渠道规模生产ISO9000管理信息系统研发体系投融资体系体系间协调有针对性的员工培训外部孵化核心技术产品线延伸IS014000与核心客户合作市场占有率外部资源利用率。变革计划一般不超过两年。两年后情况变化难以预计前言说明：实线箭头表示支撑；虚线箭头前者是后者的基础组织结构与职位说明书发展目标与计划战略计划与预算（体系）薪资体系绩效考
76、评远景与战略制度、业务流程及程序文件以下部分，是罗兰贝格管理顾问提出的具体实施方案，将按照下面灰色部分展开营销管理体系的建立前言前言组织结构组织结构 职位说明书职位说明书 制度制度 业务流程业务流程 程序文件程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式西北实业组织结构图人力资源部财务部生产作业中心市场部营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁采购部储运部泾河分公司渭南分公司区域机构区域机构区域机构科技信息部技术管理部纳米材料研究所多功能中试厂销售部生产技术部技术开发部会计部西安分公司审计部研究生工作站美国工作站北京工作站国家级实验室检测室法律部中心办公室中
77、心办公室组织结构人力资源部负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理部门功能设置负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部行政部负责公司办公用品、低值易耗品及非生产性设备设施的采购和管理工作负责公司
78、的日常打字、复印负责公司的食堂和宿舍的管理劳动保护用品的物资采购工作及办公文具、办公设备的采购和管理物业管理及安全保卫工作的管理非生产性运输车辆的管理负责公司的通讯设备管理工作负责公司整体的安全管理工作人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部门功能设置人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部作为公司法律顾问，整体负责公司各项法律事务审查公司重大合同的签定，并监督其执行解决公司相关民事法律纠纷负责公司劳工合同的解释，并负责解决劳工纠纷负责公司解决公司与外部相关经济合同
79、的纠纷法律部部门功能设置总裁办主持公司对外公共关系管理，协助公司各部门及下属公司处理有关事务主持公司以流程为中心的制度化管理，组织拟订各业务流程和程序文件并监督执行组织、协调公司预算、规划的拟订工作主持公司企业形象和无形资产管理负责公司日常文件汇总，下发管理公司机要档案的管理完成总裁与副总裁下达的任务计算机及网络系统的管理人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部门功能设置财务部负责公司融资管理并接受授权办理融资事务,开展同各金融机构的公关工作负责公司财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等）负责公司现金、票据及有价证券的管理
80、负责公司资金状况的统计、分析工作负责公司预售、预购外汇的规划及操作，及其他方式的理财工作负责监督履行公司同各金融机构的相关合同，作好信息收集、分析和预测负责备用金的申请及报销业务负责公司加权资本成本的设计负责信用证业务人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部门功能设置负责拟订公司财务核算管理制度，经审定核准后监督执行负责公司预算的制订和财务预算的管理，并接受授权监督执行负责公司税收事务处理、税收分析及开展同财税部门的公关工作负责公司资产（货币形态）管理负责定期向董事会、监事会提供公司财务状况的有关报告负责公司会计核算及财务分析工
81、作会计部负责财务报表的编制工作协助各部门工作，提供年度预算资料人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部部门功能设置审计部负责分公司及区域机构的业务审计工作配合外部审计部门，对公司财务及经营状况进行审计工作人力资源部财务部生产作业中心营销中心技术中心总裁办行政部总裁副总裁副总裁财务总监副总裁会计部审计部法律部负责公司有关职位绩效审计、离职审计工作为公司财务管理体系提供意见和建议部门功能设置技术中心技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站技术中心包括上述部门，我
82、们这里只对其中的科技信息部，技术开发部，技术管理部，纳米材料研究所，多功能中试厂进行部门功能的说明；技术中心是以上这些技术部门的集合，另外有一个中心办公室，这里也对中心办公室功能设置加以描述。中心办公室部门功能设置技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理办公室检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室负责技术中心各部门科研计划、中试计划的拟订，科研、中试经费的预算拟订工作拟订技术专家委员会名单，组织科研以及项目评审的专家委员会，并负责协调其日常工作主持外部技术引进、外部开发及合作开发的一系列工作处理技术中心与公司各部门之间的日常管理工作及组织协调工作负责
83、技术中心下属部门的日常管理及组织协调工作负责技术中心下属人员的培养及培训工作参与公司技术发展规划的制订，立项评审，成果鉴定，技术攻关等工作中心办公室部门功能设置科技信息部检索国内外竞争产品与替代产品的技术指标、产品特性、生产工艺、设备等相关信息关注环保行业产品技术动态，为公司制订产品技术开发计划提供意见与技术开发部门共同完成可行性报告，为其提供技术与政策法规方面的有关资料与公司业务相关的技术方面的国家政策与相关法律法规的追踪，研究负责技术资料的管理工作，包括整理归档及安全性管理对所收集的科技资料作出定期与不定期的分析报告检索同种产品其他生产工艺及技术技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂
84、技术开发部技术管理办公室检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室负责技术方面的知识产权管理工作部门功能设置技术开发部技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站主持部门科研计划的拟订工作，经审批后科研计划进行分配负责对下属实验室，检测室的管理工作主持新产品与技术更新、改造的可行性研究对新产品与新技术从研发到中试到生产的指导配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广及解决产品调整工作主持新产品与技术更新、改造中出现的技术问题的组织协调和解决工作负责完成技术合作开发工作中心办公室配合生产支持部，解决生产过
85、程中出现的生产技术，安全技术，工艺技术，设备改造等问题部门功能设置技术管理部负责对技术中心各部门实验、中试设备及计量器具的管理工作负责公司质量保证体系的管理负责产品质量标准的制订，中试、生产工艺的方案及标准制订技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室负责与生产技术部门的联系工作负责编制物料清单，制订其质量标准负责产品从小试，中试到生产的工作衔接主持产品生产线的设计，试车，改扩建等工作部门功能设置纳米材料研究所对纳米材料从研发到进入实验基地小规模投产的指导负责管理下属实验室，检测室主持部门科研计划的拟订工作，经审
86、批后将科研计划进行分配主持纳米材料的可行性研究工作技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站中心办公室配合营销中心组成技术支持小组，参与产品市场推广工作联合工作站，共同完成纳米材料研究工作部门功能设置多功能中试厂主持新产品的中试管理工作，包括作业时间的安排，人员的调配，配合化验及质检工作设备的维修及安全管理主持中试厂的保安工作，以及安全生产工作，仓储安全管理工作主持中试厂制造成本分析及计划完成部门后勤供应工作技术中心科技信息部纳米材料研究所多功能中试厂技术开发部技术管理部检测室国家级实验室研究生工作站北京工作站美国工作站负
87、责作业计划的制订中心办公室部门功能设置生产作业中心生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室生产作业中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明；生产作业中心是以上这些部门的集合，它这里只设一个负责人，职务设为生产作业中心主任。部门功能设置中心办公室负责外包生产项目管理工作负责拟定生产作业中心及下属各部门的费用、成本预算下属各部门的工作任务管理负责协调采购、储运、生产作业的顺利进行负责拟定主生产计划及下属各部门业务计划生产、采购和出于报表的统计与分析工作负责采购预测工作生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司及时与营销中心沟通，并进行
88、产能的分配和协调制订采购计划，并按照权限审批大宗采购合同，并监督其执行中心办公室部门功能设置采购部参与采购预测工作负责公司生产所需物资和生产设备的采购工作配合制订采购方面的相关规章制度负责组织供应商的评审工作，并负责供应商档案的建立与更新负责采购成本的分析与控制负责供应商的管理工作，并挖掘潜在的供应商生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部门功能设置储运部完成三大中心的运输任务发布产品进出货的指令负责原材料及产品的仓储工作，并编制库存规划，负责盘点工作，库房安全工作负责运输及库存成本分析及控制负责原材料及成品的入库外观和数量的验收工作负责生产性运输车辆的管理
89、负责制订库存安全管理的标准及定期巡视生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部门功能设置生产技术部解决生产过程中出现的技术、工艺和设备问题负责生产设备的维护保养与更新改造工作，以及生产用设备实物形态的管理负责产品生产过程中的质量控制生产工艺管理，包括工艺改造等等参与工艺方案的拟定，参与产品开发计划的拟定对生产中出现的重大技术问题负责召集技术中心或专家小组，讨论解决方案产品生产过程中的工艺信息反馈的收集与整理生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部门功能设置分公司主持生产现场的管理工作配合生产技术部拟定设备维修和保养计划负责分
90、厂保安，生产过程中的安全，以及日常仓储安全的管理工作负责作业计划的拟定和执行负责编制分公司的费用预算以及制造成本预算负责分公司制造成本分析及控制执行产能的分配和协调，人员的调配以及后勤工作负责当地社区关系的维护生产作业中心采购部储运部泾河分公司渭南分公司生产技术部西安分公司中心办公室部门功能设置营销中心市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部营销中心包括上述部门，我们这里对其各部门进行功能说明；营销中心是以上这些部门的集合，营销中心这里只设一个负责人，职务设为营销中心主任。部门功能设置销售部负责售前技术咨询和售后产品使用的培训，以及开发新客户时的技术支持挖掘客户对产品技术方面的潜在
91、需求，并编写报告上交技术中心和上级领导负责处理售后技术纠纷及质量理赔事宜成立技术支持小组，配合区域推广工作负责经销商的技术培训工作市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部负责销售计划和方案的拟定，及销售状况的统计与分析工作负责客户发展与维护工作，参与拟定客户政策，主持客户档案的建立与管理，组织客户评审工作与储运部合作完成销售作业，包括运输作业负责销售款的催收工作主持销售费用预算及控制管理工作主持销售市场信息的收集、整理及分析部门功能设置市场部拟订公司市场推广计划，及客户政策负责拟定产品的价格以及产品的销售渠道策略和渠道的建设负责公司产品的市场推广工作协助营销中心主任进行公司营销状况
92、的分析负责公司待开发新产品的市场分析，行业分析，为其可行性报告的拟定提供相关的市场信息跟踪了解相关的政策与法律法规对广告商、代理商的调查工作，以及负责市场调研及促销方案的拟定销售部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构市场部部门功能设置区域机构负责区域客户服务，包括客户档案管理，与核心客户保持密切沟通等等挖掘潜在客户负责客户需求信息与其他信息反馈汇总，上报销售部，配合拟定区域营销计划主持拟定区域销售工作计划，费用预算工作负责区域范围内的技术支持工作，售前、售后服务工作主管地区销售工作，完成下达的销售计划与市场部，技术支持部下达的任务，并负责催收货款对下属销售人员的管理与指导市场部营销中心区域机构区域机构区域机构区域机构销售部负责所在区域的物流和仓储工作负责所在区域营销网络的维护工作部门功能设置
