二生产运作战略制定

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1、项目二 生产运作战略制定 教材码 18 36 页 企业战略和运作策略 一、现代企业所处的环境 二、企业战略和战略管理 三、生产运作策略 四、案例：格兰仕的成本领先战略 2.1 现代企业所处的环境 2.1.1 现代企业在产品竞争方面的特点 2.1.2 经济全球化 2.1.3 技术进步加速 2.1.4 基于时间的竞争 2.1.5 环境问题日益突出 2.1.1现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生了变化 直接劳动成本 间接劳动成本和原材料、外购件成本 产品交货期缩短 2.1.2 经济全球化 交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求

2、市场和资源 时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约 ，分销给各百货公司 书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地 中国大陆正在成为世界制造工厂 2.1.2 经济全球化（续） 强强联合，跨越国界寻找合伙人 戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼 联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准 “通用魔术”计划 全球公司 沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印 尼和中国等发展中国家，向全世界提供低价商 品 2004:38万多职工 收入1923亿美

3、元 2.1.3 技术进步加速 任何可行的新点子几天内就被模仿，电子 行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化 因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟 6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报 纸的内容，累计出版1800年之后，只要一秒钟 就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作 先进制造技术的发展 Advanced manufacturing technology，（先进 制造技术）AMT（手自一体） 硬件：CAM（计算机辅助制造）是AMT的硬件核心，NC 、CNC（电脑数值控制） 软件：CAD,CAE辅助工程,CAPP工艺设计,MRP,MR

4、P,ERP AMT的系统集成 加工中心或制造单元 柔性制造系统、 计算机集成制造系统、 物料需求计划 2.1.4 基于时间的竞争 新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进 入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万 人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年， 就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little（杜丽）的研究表明，一种新产 品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内 利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短 ，相对的损失还将增加。“生鱼片效应” 决定制造业竞争力的五大要素：价格（成 本）、质量、品种（柔性）、服务、时间

5、（ 重点） 工业化初期：价格 基于价格的竞争大量生产MP 消费水平提高后：质量和服务 基于质量的竞争LP 消费方式和观念变化：品种和服务 基于柔性的竞争CIM 现在，市场环境快速变化：时间 基于时间的竞争AM 2.1.5 环境问题日益突出 在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延， 地球的“肺”（热带雨林）和“肾”

6、（湿地）都出了 毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染 ，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。 2.2 企业战略和战略管理 战略,英语为strategy源于希腊语的 原为军事 用语,指的是作战谋略. 简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 辞海中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事- -政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方 面,规定军事力量的准备和运用. 一、基本概念 企业战略是企业为求得生存和发展，在较 长时期内对生产经营活动的发展方向和关 系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标 、公司总体

7、战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施 过程中，制定的决策和采取的行动 总体战略 市场战略 产品战略 职能兼并 海外战略 资源战略 投资战略 文化战略 科技战略 实现 引导支持 保 证 总体战略组成空间的选择 手段 无形的促进 图1 各经营分战略的关系 战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上 没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略 更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的 实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合 适的战略？ 战略管理是一个动态过程，要随机应变 战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序 化的过程 制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪

8、里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）? 进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么? 3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？ 二、企业战略 战略管理的基本模式 企业经营方向 企业内部实力 外部环境 （一般，直接 ） 机会分析与战略选择 长期目标 经营战略 近期目标 经营分战略 实施 评价 一般：企业经营有关的经济、 技术、政治、社会因素 直接：企业所处的竞争环境 ， 较长时期（五年 ）希望获得的效 果，盈利，生产 率等，是规划型 的

9、为实现长期目标所采 用的基本途径和手段 反馈 反馈 近期（年度） 经营活动要求 取得的效果， 是执行型的。 战略 目标 环境资源 战略“金三角” 三、企业战略选择 按照组织层次可以分为3种层次战略 公司战略(Corporate strategy) 事业战略(Business strategy) 职能战略(Functional strategy) 公司战略 进入哪些事业领域，使组织长期获利 以何种方式进入 专业化：格力空调、麦当劳 多元化、多样化 垂直一体化(Vertical integration)垂直整合、纵向结合 水平一体化：非核心业务外包或委外，并购与重组 事业战略 在特定事业中如何去竞

10、争 波特的三种战略： 成本领先战略(Cost leadership) 差异化战略(Differentiation) 集中战略(Focus) 快速响应战略（Response） 职能策略 在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达 成较佳的效率、品质、创新和顾客回应 包括： 营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等 使命 目标 公司总体战略 事业层战略 职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略 战术 战术 战术 战术 运作 运作 运作 运作 2.3 生产运作策略 2.3.1 生产运作的总体策略 2.3.2 产品或服务的选择、设计与开发 2.3.3 生产运作系统的设计 2

11、.3.1 生产运作的总体策略 自制或购买 低成本和大批量 多品种和小批量 高质量 混合策略 2.3.2 产品/服务的选择、开发与设计 产品/服务的选择 市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别 产品/服务的开发与设计策略 做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究 2.3.3 生产运作系统的设计 生产运作系统的设计对生产运作系统的运 行有先天性的影响，它是企业战略决策的 一个重要内容，也是实施企业战略的重要 步骤。 生产运作系统的设计有4方面的策略:即选 址、设施布置、岗位设计、工作考核和报

12、酬。 （一）选址 预测市场确定所需能力 评估市场，决策“建新”还是“扩现” 选区定址 （二）设施布置 选择物料传送办法和配套服务 选择布置方案 评估建设费用 （三）工作设计 确定岗位 正确处理人机分工 流程、方法改进 （四）工作考核和报酬 设置标准 工作考核 战略环境分析 PEST分析法（P28） PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外 部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析， 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企 业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不 同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的 具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political ）、经济（Econo

13、mic）、技术（Technological） 和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部 环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析 法。如图所示： PEST分析法 S SWOTWOT分析法分析法 SWOTSWOT分析方法分析方法 在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组织的优势（分析中，管理人员对组织的优势（ StrengthsStrengths）和劣势）和劣势(weaknesses)(weaknesses)、环境中、环境中 的机会的机会(environmental opportunities) (environmental opportunities) 和威胁和威胁(threat

14、s)(threats)进行分析与确定进行分析与确定。 SWOT分析法的两个结论 对外部环境分析的结论： 机会与风险 即有利条件和不利条件 对内部条件分析的结论： 优势与劣势 即长处与短处。 企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型 环 境 分 析 机遇 组织结构 威胁 优势 隐忧 一般环境 营运因素 企业文化 外部环境 内部环境 任务环境 内部优点（S） 内部弱点（W） 外部良机 SO：增长型策略 WO：扭转型策略 （O） 极大极大 极大极小 可能将来最成功的 为利用机会， 策略,运用组织的优 采取克服弱点的 点 ，去利用机会 开发策略 ST:多种经营型策略 WT：防御型策略 外界

15、恶兆极大极小 极小极小 （T） 使用优点去克服 紧缩开支， 或避免恶兆 清理或合资企业 道斯矩阵（道斯矩阵（SWOTSWOT分析法）分析法） 主要用于事业层战略分析主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以在某一事业领域，该如何发展和竞争，以 获得领先优势？获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应和管理过程相适应。 SWOT分析内容 长处（长处（ StrengthesStrengthes ） 处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势 充足的财政来源充足的财政来源 良好的企业形象良好的企业形象 精通技术奥秘精通技术奥秘 达到了规模经济达到了规模经济 成本优势成本优势 广告攻势强广告攻势强 外部机遇（外部机遇（OpportunitiesOpportunities ） 打入新市场打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁