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1、结构化行为面试过程 为什么被应聘者牵着走？ 分不清一个与另一个的区别？ 很多的应聘者都没有用，浪费时间？ 感觉都不错、不能确定要选哪一个？ 经过最终决策选定的人不理想？ 我们存在的问题 缺乏面试前的准备，边看简历边面试，提问“随 机应变”，考察目标不明确 凭借个人经验判断应聘者，受思维定式和个人偏 见的影响较大 对应聘者缺乏统一的判断标准 应聘者一些与工作相关的重要信息被忽略 如何选对人？-对候选人能力的考察维度 知识-Ta知道什么 顺利完成工作所需要的技术和专业知识 经验-Ta做过什么 顺利完成工作所需要的教育和工作成就 能力-Ta能够做过什么 在工作中表现出来的一组工作行为 个性和价值观-
2、Ta是谁 工作满意度、成就动机等倾向 结构化面试的程序 结构化行为面试七步法 面试前 准备 制定面 试计划 面试开 场 面试实 施 面试结 束 评分 做出招 聘决策 l查看 岗位说 明书 l查看 申请人 简历 l计划 面试时 间 l设计 问题 l准备 评估表 格 l开场 白 l介绍 面试流 程 l介绍 相关注 意事项 lSTAR 方法应 用 l判别 STAR真 假性完 整性 l追问 以判断 行为事 件真伪 l面试 记录 l感谢 申请人 l告知 进一步 安排 l评估 每个 STAR回 答的重 要性 l为每 个申请 人在各 个能力 项上分 别评分 l录用 或拒绝 的影响 因素 第一步：面试前准备
3、预先查看简历的好处 u让申请人知道你是有准备 的，对申请人很重视； u收集必要的申请人信息； u可以针对申请人对过往的 工作经验设计问题； u可以预先了解在面试中应 该深入探寻申请人哪方面的 背景 第二步：制定面试计划 u计划各个要考察的能力要项的时间控制 通常要考察的能力要项在10-15个 通常面试时间在1-2小时 u要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题 u准备每个能力要项的追问要点 能力 能力要项：问题解决 问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您 是如何解决的？请举例说明。 问题2：您遇到的最难解决的客户问题是什么？您如何找 到问题的根源？如何应对？结果如何？ 追问要
4、点：发现问题、分析问题、解决问题 确定基于能力的行为事件面试问题 岗位能力：问题解决 能力行为： 1）充分收集和分析相关信息，掌握问 题关键点； 2）充分理解与冲突相关各方的利益差 异，准确把握他人的关注点和感受； 3）准确分析问题原因，充分预见可能 的机会、影响与潜在风险，作出适当的 判断，制定合理的备选 方案； 4）迅速采取适合的解决方案，积极采 取后续行动； 5）重视事后对问题的分析和总结，积 极与他人分享经验，避免问题的重复发 生。 面试问题： u在您处理客户投诉案例的 过程中，是否遇到过特别有 挑战性的难题？您是如何解 决的？请举例说明。 u您遇到的最棘手的客户问 题是什么？您如何找
5、到问题 的根源？如何应对？结果如 何？请举例说明。 设计面试问题应遵循的原则 u问题必须反映某项胜任素 质的内在要求 u针对性地开发和设计问题 u每一个具体的面试问题提问并 不是只能用来考查被面试者数项 胜任素质 u问题最好比较隐蔽，尽量不让 应聘者马上意识到要了解的内容 讨论：哪个是好的行为面试问题？为什么？ u 问题1：这个职位压力特别大并 且需要经常出差，您觉得您能 适应这种高压力的工作状况吗 ？ u 问题2：说说您遇到的一个最难 打交道的客户，您是怎么做得 ，结果如何？ 练习：设计结构化行为面试问题 p待考察能力项目主动性 第三步：开始面试 u你们通常如何开始面试？ u重视面试开场有什
6、么作用？ 怎样进行面试开场白？ u采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入 路上顺利吗？怎么过来的？ 能否简单介绍一下自己？ 我认真看了你的背景和经历，真的很期待能和你聊聊。 我对你以前的工作和你参与过的志愿工作印象非常深刻。 u但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题 接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行 访谈。 对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做 的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了 什么？结果如何？ 由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可 能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容， 我们会适当做一些笔记，不过请您放心
7、，我们会对所有具体内 容保密。 面试开场白的作用 u让应聘者放松，建立自信 u创建良好的面试氛围 u让应聘者对公司和应聘流程留下 良好的印象 第四步：面试实施 u让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非 假定的事情或抽象的思想观点 u事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判 断其胜任力程度 u引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以 及他当时（而非现在）的看法或行为 u事件必须包括STAR Situation 情形 Task 任务 Action 行动 Result 结果 情景 situation 行动 Action 结果 Result 任务 Task STAR行为面试方法 使用STAR询问法 S情境
8、 T任务 A行动 R效果 什么样的场合？情况如何？ 实际发生什么事？你需要解决什 么样的问题？ 你当时是怎么做的？你的角色是 什么？ 结果如何？你遇到什么样的反应 ？ 案例分析招聘销售人员（1/2 ） u某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者 的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销 售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料 就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定 能符合公司的要求呢？ u显然不是！ 首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售 业绩两百台”为一个关键事件； 然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开 挖掘。 案例分析招聘销售人员（2/2 ） uSituation 情境首先
9、，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什 么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠道 、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的 前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的 状况、行业的特点有关。 uTask任务 接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些 工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经 历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否合适现在所空缺的 职位，更好地使工作与人配合起来。 uAction行动了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成 这些任务所采取的行动，
10、即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动， 所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他 的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 uResult结果最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后 的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 结构化行为面试容易遇到的困难和问题 u行为事件的相关性：应聘者所提供的关键行为 事件与所招聘的岗位相关性不大 u行为事件的完整性：应聘者所提供的关键行为 事件不是完整的STAR u假的行为事件：应聘者提供的不是一个真实的 行为事件 u追问技巧：如何追问以保证行为事件的相关性 、完整性，和辨别真
11、假 行为事件的相关性 行为事件的完整性 注意事件描述的完整性是否是一 个完整的STAR u完整的行为事件（完整STAR）： Complete STAR u部分行为事件（部分STAR ）： Partial STAR u假行为时间（假STAR ）：False STAR 完整的STAR和部分STAR u完整的STAR应包括以下四个部分 u部分STAR缺失以上一个或多个信息 识别STAR 识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分，是 否为完整的STAR？ 面试官： 你能不能描述一次当你同时接受几件任务时，你是如何完 成它们的？ 申请人： 每天早上当商店开门之前，有很多东西需要提前准备好。 本来都是4
12、个人一起准备，可是有一次突然有两个人一起 请假了，所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情。 比如补进存货、清理店面等，其他的事情比如整理仓库等 ，营业后我们有空余时间的时候再做。这样，当商店营业 后，一切看上去就像平常一样。 假的STAR 反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性理论 u 含糊 是指应聘者做了听起来很好地一般性描述，但是实际上并没有提供他实 际上到底做了些什么。 典型描述是：我经常、有时、常常。 例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意 u 主观 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 典型描述是：我想、认为。 例如：我认为同事会评价我是一个称职的领导者
13、 u 不切实际 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 典型描述是：我愿意、将、可能等 例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题 练习：行为事件的甄别 练习：行为事件的甄别 练习：行为事件的甄别 练习：行为事件的甄别 练习：行为事件的甄别 追问帮助获得完整的STAR 面试中，采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR 你是怎样做的？ 当你说我们，你指的是哪些人？ 是什么使得你做。 有多少其他人的参与？ 经过了那些步骤？ 你可以给我再举一个例子吗？ 是什么使你认为这是一个好的结果 ？ 练习：追问帮助应对含糊的STAR 当申请人的回答为含糊的STAR时 1、我大部分时间能够应付所需处理的工作 2
14、、一般来说我都可以自己应付新的工作，不须 请教别人 3、我常常帮助同事解决他们遇到的难题 练习：追问帮助应对主观的STAR 当申请人的回答为主观的STAR时 1、我相信为客户额外尽力是值得的。 2、我肯定我所做的工作比我的本份多。 3、我认为，我的想法对两个小组的合作有很大的影响。 4、即使有时一些想法有争议，我认为每个人都有责任建 议新的方法 练习：追问帮助应对不切实际的STAR 当申请人的回答为不切实际的STAR时 1、那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什 么 2、如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员 工 3、当我了解到要全体同仁同意是多么困难后，我知道我 需要在那次会
15、议中采取另一种方法 结构化行为面试中应避免的问题 问题示例为什么这个是问题解决方案/其他方法 引导性询问在会面之前你做好计 划了吗？ 及时本来不是那样， 被面试者也被迫回答“ 是” 询问被面试者会议 前几天做了哪些工 作 未能探究泛泛的 内容 我给她说了，她也同 意了 不清楚被面试者说服 力如何，也不清楚她 使用什么方法 告诉我你是如何使 她同意的？ 未能探究谁是“ 我们” 我们同客户见面，告 诉他的要求不合理 不清楚是谁告诉客户 他的要求不合理 是谁在跟客户沟通 ？你扮演了什么角 色？ 被面试者偏离未 能干预 被面试者开始谈论同 需获取信息无关之事 浪费时间请你回到原先谈到 的.？ 询问通常
16、情况下 的反应 你一般是如何处理的 ？ 询问事后反思、合理 化解释，而非行为 你当时是如何处理 的？ 询问不相关信息我用EXCEL做图表， 你喜欢用EXCEL吗？ 浪费时间只问能获取有用信 息的问题 使人感觉面试者 在对其行为进行 判断 在那种情景下，你那 样做不大好 让人产生戒备心理， 损害面试的基调 避免使用对或错的 判断性语言 怎样进行记录？（1/2） 基本原则 n 记录下具体事实，而非笼统的概括和评价 n 记录下完整的行为事件，而不能遗漏要点 n记下被访者的原话，而不能用自己的语言改写和提炼 n可以采用关键词记录，而不必记下每句话 面试记录样本 怎样进行记录？（2/2） 实用技巧 从面试的一开始就开始记录 不要逐字记录，采用简写 抓住行为的关键词 对可以表现突出行为的话语加以引用 记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评价倾向 实现熟悉面试的流程、材料和行为条目 可以在看电视时进行做笔记的练习，帮助提高
