班组管理咨询服务方案

《班组管理咨询服务方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组管理咨询服务方案（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、_班组管理班组管理咨询服务方案咨询服务方案 项目背景需求与理解1 _ 班组现状分析2 班组系统性解决方案 3 班组项目实施计划及预期效果4 项目管理机制5 说明：调研方法 资料分析人员访谈测量 Ø 我们详细询问生 产流程，跟踪实际 加工路线进行实地 测量，工序物流流 转距离，确保把握 真实一线情况。 拍照 Ø 我们到各生产、 仓库、厂区等区 域、工序实地了解 设备管理、作业现 场等情况，确保我 们对现场的了解是 真实可信的。 Ø 我们将认真查阅 各部门现有的管理 资料，从中了解价 值信息。 Ø 我们通过面对 面、一对一的访谈 ，实现多角度、快 速的了解公

2、司运营 的情况。 在拥有优良设备硬件基础上，提升对班组管理的软实力，打造标杆企业在拥有优良设备硬件基础上，提升对班组管理的软实力，打造标杆企业 提升数据化管理科学性；看板文化、班组活性化活动建立； 流程标准化，规范作业标准；效率指标显现变化； 通过对设备系统化管理提高设备综合效率； 提升维修人员设备维修技能，提高积极性； 提升班组自主保全能力，改善企业革新氛围； 全面导入五星班组管理，形成可落地、可执行的标准化管理手册。 1.1 项目需求理解 初步预估希望要达到的目标 通过实施五星班组管理构建班组管理体系，使下属各部门: 1.2 咨询需求分析(VOC) Ø整体性： 与班组管理标杆企业

3、 从管理模块和工具方 面进行全面对标分析 ，针对各分厂进行差 异化的推动。最终形 成工厂的班组管理体 系。 Ø目标性： 通过班组体系的推 进，提升班组所影 响的量化指标水平 (OEE/MTBF/MTTR 、设备维修保养费 用、人均效率、良 品率等）。 Ø层次性： 本着总体规划、分 步实施、差异化推 进原则，科学合理 安排各模块导入先 后或并行顺序，结 合各车间现状与目 标进行分步骤、差 异化推进。 Ø相关性： 各业务模块的相 互作用关系与高 效衔接。以五星 班组为主线且与 精益改善工具相 结合（提案、6S 、TPM、SMED、 班组活动等）。 Ø动态性：

4、 项目推进各模块 的过程中，通过 PDCA闭环循环 确保五星班组管 理体系不断的持 续改善。 2.1 铁建工厂五星班组现状分析 n 对中国铁建工厂进行了为期1天的针对精益五星班组项目推动的初步访谈交流工 作，其主要目的： 1.了解公司曾经做过6S（观摩学习并实施）和初步五星班组项目的进行状况。 2.本着五星班组体系逻辑和“现场、现物、现象”的三现原则到实地了解并与 高层管理者和相关管理人员针对五星班组项目进行深入沟通。 3.通过现场实地查看、资料分析、人员访谈、测量的方法对现况进 行把握，给出适当建议，以利于铁建工厂高层做出进一步相关决策。 n 经过初步交流，与相关主管干部深入针对实际问题对谈

5、，查阅过去相关实施文档 ，并到车间观察，经过思考并体系化整理。由于汇报时间关系交流时只对两个分 厂进行现场班组管理问题的部分描述。 n 现为初步访谈交流报告呈现，期待下次系统性对中国铁建工厂进行深入具体的调 研，相信对中国铁建工厂项目的推动，应该会有相当裨助。 二. 班组现状分析 班组组织职能与分工（组强结构及职能图) 区别别现现状问题问题 点 组织组织 -有基本生产模式的班组 组织结 构形式 1)班组架构及职责针对问题 的发现 ,解决等设定不 足; 2)各班组活性化的平台没有搭建(组名,口号等); 3)班组建设的方法及制度建立不全; 活动动 运营营 -有对应 的生产关联指标 -全员参与指标性

6、的改善活 动,看不出来; -利益指标的过程活动及过 程监督不足 4)班组内的指标管理追移及针对 指标进 行的一系列 改善活动开展不足; 5)没有引导全员参与模式; 6)过程评价没有及时的反应出来; 7)班组之间的竞争平台及机制建立不足; 人力技 能培养 -现场 培训的计划及记录 看不到; -员工对标 准不了解 8)没有规划好员工的岗位职业 ； 9)对员 工的培养没有树立计划； 10)对员 工技能掌握的程度 呈现不出来; 11)技能提升平台构筑不足； 二. 班组现状分析 班组日常文件管理状态 项目现况不足点说明 月报报 日常保养( 巡检检） 现场现场 数据 记录记录 表格 作业标业标 准 书书

7、班组作业标准树立及其执行力 项目现况说明 作业前 作业中 作业后 班组管理活性化活动（恳谈会 生日会 同好会 评价委员会 与工会活动结合) 项目现况说明 恳谈会 生日会 同好会 （运动 ） 评价委 员会 班组持续改善状态（ 提案 QCC 同心圆改善小组 评价管理制度) 项目现况说明 提案 QCC 改善小 组 维持管 理评价 制度 班组基本沟通文化及 方式 项目现况说明 早会 成果发 表会 学习会 （OPL) 班组设备管理状态？（设备清洁 点检 加油基准执行状态，设备可视化管理) 项目图示说明 设备清 洁状态 设备自 主保全 （点 检、加 油、紧 固) 设备可 视化 班组区域现场5S 管理状态（

8、3定5S可视化 点检基准运营情况) 项目图示说明 现场 3 定5S状 况 现场可 视化 维持运 营管理 基准 班组信息情报管理（ 生产管理指标 品质管理指标 设备管理指标 活动现况板) 项目图示说明 （ 生产 管理指 标 品质管 理指标 设备管 理指标 现况板 .现场区域有部分可视化，但设备可视化改善相当少； .设备系统过程管理严重不足，清扫不彻底、设备重复性故障发生； .整体上来看设备点标准/润滑标准不完善，没有进行系统性计划保全和自主保全； .设备员工技能培训没有系统性进行， .设备故障分析不完善，设备损失统计不完整；没有进行设备指标（OEE/MTBF/MTTR)系统管理； .员工自主改善

9、很弱，改善提案与建议不足； .员工基本上只关注生产，不关注设备，没有建立以员工为导向的自主保全体系； .各项作业标准化方面教育不足，且执行遵守率不足； .内部交流平台少（推广、宣传和诊断、发表、展示等），处于静态文化（缺改善、 进取、成就感）； .各部门指标过程管理不完善，管理目的模糊； 没有形成自主改善和 持续改善的有效方法 现状评估 不足事项整理 三.班组系统性解决方案 班组 推进IMAGE 实现“五化”，即： 1.工作内容指标化 2.工作要求标准化 3.工作步骤程序化 4.工作过程数据化 5.工作管理系统化 打造“五星班组” 班组 建设促进 STEP 基本遵守（3定5S） 设备 初期清扫

10、 设备 发生源困难之处改善 设备 清扫 点检 加油基准作成 活性化的班组管理 提案制度导入 标准管理导入 会议体系导入 品质QCC导入 班组文化活性 高效融洽班组构成 情报管理系统构筑 区分NO项项目(1次/半年认证认证 )评评价方式备备注 条件合格合格 第一 年 1 团队团队1.组织组织 架构及职责职责 （文件/制度）； 2.班会评评价（每月）； 3.看板（每月）； 4.提案（每月）； 建立完成 70分以上 70分以上 人均1/人.月 - 80分以上 80分以上 一般：人均1件/人 重点：1件/班 -文件抽查查+现场现场 抽查查（3人以上 ） -现场评现场评 价（前3个月平均分） -现场评现

11、场评 价（前3个月平均分） -现场查现场查 看，抽查查2件 2 现场现场5.红红黄旗评评价标标准（每月） 6.现场现场 不合理改善率（红红牌/老师师） 70分 90%以上 80分 95%以上 -报报告会上结结果来评评价 -推进办统计进办统计 数据 3 设备设备 TPM 7.清扫标扫标 准100%建立（A类类或关键设备键设备 ） 8.清扫扫工具开发发 9.设备设备 故障数据收集体系完善(关键设备键设备 ) 10.设备设备 故障率(样样板设备设备 ) 100% 6件/班 - - - 10件/班 建立完成 下降5%以上 -查查看文件 -现场实现场实 物评评价 -查查看故障数据报报表 -查查看数据报报

12、表 4 效率11.班组组KPI指标标/月（成品率 /退片率/人均合 理化提案 /安全生产产 ） ？-数据报报表 5品质质12.SOP遵守率（每月）80%以上90%以上-查查看品质质巡检报检报 表 6 人才 培养 13.精益基础础理论论考试试平均分数 14.三级诊级诊 断完成 15.员员工技能四星 70分以上 - 技能三星 70% 80分以上 通过过 技能三星 85% -试试卷成绩绩平均 -查查看现场诊现场诊 断记录记录 -查查看考核记录记录 班组认证评价（1年目标） 班组 建设促进MASTER PLAY 项目 时间 123456789101112 基本遵守 提案管理 标准管理 设备 管理 品质

13、管理 班组活性化 DATA管理系 统 团队的 力量 一周的 时间 颠覆性 变化 专有精益标准化咨询产品，是经过15年精益实 战沉淀的、适合中国企业现状的精益推进方法， 突破了企业精益革新的瓶颈，是将精益改善方 法、组织形式、精益文化紧密结合的周改善标准 ，实现了周周有成果的团队标准化改善。 定义定义 1、样板区打造方法论 目的目的 1.建立团队改善的组织标准和方法 标准，迅速切入改善主题。 2.树立精益改善文化，统一企业管 理团队的思想。 一周一标杆推进模型 一周一标杆 榜样的力量 “一周一标杆一周一标杆” ” One week one modelOne week one model 团队 成

14、立 团队 活动 实操辅导 现场实践 难点改善 重点突破 目视管理 改善 3S 改善 诊断验收 激励发表 每日战报 气势宣传 组建团队 实施改善 制度发布 进度保障 动员培训 样板选定 精益标杆 改善前 样板区 改善后 精益标杆 1、一周一标杆（2个） 1. 样板区选定并授牌 参考 启动会、授牌、总结： 启动会会场准备及确认； 启动会流程确认； 主持人确定及宣读启动内容； 领导给样板区第1责任人授牌； 全体成员宣誓； 领导总结； 会议内容总结记录 2. 样板区打造、验收及总结 参考 3. 样板区成果展示 办公室 参考 4. 样板区成果展示 仓库 参考 5. 样板区成果展示生产区 班组 文化建设打

15、造（GWP) 推进思路成果事例输出结果 区分上班前工作中工作结束后 TPM基准 1、作业区整理整顿 2、工作台、设备、JIG、清洁 3、静电环及设备电气准备点检 4、仪器仪表状态检查 5、设备的加油润滑 1、“三定”遵守 2、设备运转状态点检 3、处理异常情况流程遵守 1、“三定”检查以及清扫、整 顿，保持清洁 2、关闭电源 3、交接班事项传达 4、异常现象记录整理 作业标准 1、作业工具定位点检 2、工具参数点检 3、静电基本要求遵守 1、操作方法遵守 2、不良处理流程遵守 3、防止物品掉地 1、严格区分产品组立现况 工作纪律 1、入门口基本遵守； 2、服装穿戴遵守 3、特殊工位要求遵守 4

16、、手机关闭 5、严格遵守作业要求 1、防止作业时聊天，吃零食 2、不许睡觉 3、不能在车间高声喧哗 4、不能使用手机 5、正确记录生产品质现况和反映 1、严格轻步离开现场 2、不在车间逗留太久，影响 倒班人员工作，不准带走产 品 3、出门口基本遵守； 安全 1、安全装置点检 2、危险物品保管状态点检 1、正确使用安全装置 2、严格区分废弃的危险物品 1、危险物品的封闭良好 2、所有电、水、气处于关闭 状态 作业“前中后”基本遵守 部门作业“前中后”推进FLOW 部门别 组立班工程别 设备班设备别 集团别线长别 作业“前中 后”基本遵 守小卡片 日常学习 评价 早会 作业“前”不遵 守 作业“中”不遵 守 作业“后”不遵 守 违规次数统计 实践 休息 记录 曝光 人名或人头像 违反类型 对策实施 记录公布 3次以下 ，部门处 理 3次以上者， TPM SCHOOL 小卡片 评价委员 5S+部门长 定期评价 不定期抽查 监督者 教育训练 作业者 个别教育 集中教育 班组 区域红牌战略 推进思路成果事例输出结果 1. 红牌作战流程 2. 红牌的发放