《七人力资源的绩效评估与考核》由会员分享，可在线阅读，更多相关《七人力资源的绩效评估与考核（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第七章 Human Resource Management 人力资源的绩评估与考核 1 本章重点 绩效评估、素质测评、考核的概念及关 系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 企业经营管理者的业绩评估 关联矩阵法指标体系与权重体系的设计 Human Resource Management 2 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 位）MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标
2、准 ：仅收取1280元 网址： 报名电话：045188723232 联系人:王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。 近千本MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： 3 学习方式：全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、培训师等资格认证。 颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学 位）MBA高等教育研修证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单） 收费标准 ：仅收取1280元 网址： 报名电话：045188723232 联系人:王海涛老师 地址：哈尔滨市道外区
3、南马路120号职工大学109室美华教育。 近千本MBA职业经理教程免费下载 -请速登陆： 4 第一节 绩效评估的基本问题 应对的对策 绩效评估中存在的问题 绩效评估、素质测评与考 核 绩效评估及其定义 Human Resource Management 5 一、什么是绩效评估？ 评 价结果分等级 绩效评估 不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 Human Resource Management 6 对评估内容 和影响量的识别 对绩效作出 判断和评价 对评估活动 的管理 绩效评估
4、什么是绩效评估？ Human Resource Management 7 为什么要绩效评估？ 绩效评估的目的 人力资源管理人力资源开发 晋升 解雇 薪酬决策 改善员工绩效 加强工作技能 Human Resource Management 第六章 人力资源获取后的录用 8 绩效评估的意义 绩效评估 的意义 管理者 为合理的薪酬建 立基础 为建立奖金制度 提供基础 有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化 加强管理者对员 工的认识和了解 帮助管理者建立 良好的团队 员 工 需要并期望得 到业绩反馈 有效提高个人 业绩 正确认识自己 绩效差异促进 公平竞争 加强自身的学 习和修养 Human Res
5、ource Management 9 二、绩效评估、素质测评 素 质 测 评 绩 效 评 估 招聘甄选 录用定岗 职业道路 职业发展 人才流动 转岗 培训 培训方法 职业高度 晋升 薪酬 奖惩 纪律 辞退 降职 素质测评与绩效评估的运用 Human Resource Management 10 考核 考核是对素质、态度、业绩的综合评估 素质测评 绩效评估 工作态度 考核 Human Resource Management 11 绩效评估、素质测评与考核 素质测评与绩效评估的运用 素 质 测 评 绩 效 评 估 能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度 考核 Human Re
6、source Management 12 绩效评估、素质测评与考核的不同点 不同点 考 评 的 目 的 不 同 考 评 的 内 容 不 同 考 评 的 目 的 不 同 考 评 结 果 的 效 度 和 信 度 特 征 不 同 方 法 不 同 结 果 显 现 时 间 不 同 与 现 时 的 相 关 性 优 异 结 果 需 要 的 条 件 时 效 性 不 同 对 考 评 者 的 要 求 不 同 Human Resource Management 13 三、绩效评估中存在的问题 绩效评估 的问题 管理者员 工 不适当的 刺激性行为 感情因素评估体系 集中倾向 近期效应 宽容倾向 晕轮效应 歪曲性行 为
7、 平均性行 为 Human Resource Management 14 四、应对评估中问题的对策 面 谈 提高 评估 技能 强制 分布 提高 评估 刚性 潜在 合同 对 策 Human Resource Management 15 1、通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈 成功的因素 主管让下属了解了解 评估结果 主管与下属一起分析 评估结果 主管向下属提出工作 建议 下属向主管提出工作 的困难 共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关 Human Resource Management 16
8、 2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例， 迫使管理者对员工绩效分出差异。 员工数目 不符合要求 符合要求 优秀 绩效等级 20 60 20 Human Resource Management 17 3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素 “潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、 有发展的新员工。 薪 酬 w 年资 tm tc tk “潜在合同”的薪酬曲线 “正常情况下”的薪酬曲线 “潜在合同”的双方必须承诺的内容是： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好
9、的工作表现；对公司的文化和价 值观认同 Human Resource Management 18 第二节 绩效评估的基本方法 评估量表法 行为锚定法 关键事件法 360绩效评估法 Human Resource Management 19 评估量表法 强迫选择量表 行为尺度评定量表 行为观察量表 混合型标准量表 Human Resource Management 20 强迫选择量表 强迫选择量表 四个行为选项为一组 选择出最能反映与最不 能反映被评估者实际情 况的两个选项。 评估者不知道各选项的 分值 评估者难以 把握评估结果 员工无法在 评估中产生自 我激励 优点 个人偏好受 到 控制 操作简
10、单 缺点 理论假设 员工的差异能够被观察、被描述 对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统 计结果显示 员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且 能够通过统计结果显示 选项所具有的区分能力与分值是不同的 Human Resource Management 21 行为尺度评定量表 行为尺度评定 量表 用具体行为特征的描述 表示每种行为标准的程 度差异。 一些具有实际意义的 事件可能被舍弃 行为归属和相应的分 组很难判定 评估标准可能缺乏独 立性 存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评 估效果与效率 有利于员工的 绩效改进 评估结果有依 据 缺点
11、 理论假设 大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果 为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准 保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础 Human Resource Management 22 行为观察量表 行为指标 可能不全面 以同样的 标准评估每 一行为 优点 使用方便 可单独作为岗位 说明书的补充 较为全面的评估 有助于反馈 评估者偏见减少 评估正确性提高 缺点 设计要点 将相似事件归为一组，形成一个行为 指标 将相似的行为指标归为一组，形成一 个评估标准 检查每个评估标准的内部一致性 检验各评估标准的相关性 将每个行为
12、指标划分为五级频率标度 。 排除那些区分度不符合要求的行为指 标 将行为指标分组，形成不同的评估标 准，而且在此基础上所包含的评估指 标数目也最少。 Human Resource Management 23 混合型标准量表 主观性较强 评估结果与组织战略 的一致性不强 优点 减少了某些 评估误差 评估者易操作 缺点 要点 对相关绩效维度进行界 定 然后分别对每一个维度 内部代表优、中、差绩 效的内容加以说明 将这些说明与其他维度 中的绩效等级说明混合 在一起。 评估者不知道评估的标 准，只需对员工的实际 表现做出优、中、差的 水平判断 Human Resource Management 24
13、行为锚定法 优点 工作承当者直接 参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提 供评估反馈 缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时 易出现偏差 确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定 每一个锚定 行为的分值 步骤 Human Resource Management 25 关键事件法 优点 对关键事件的行 为观察客观、准 确 能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 对未来行为具有 一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的 定义不明确，不 同的人有不同的 理解 容易引起员工 与管理者之间的 摩擦 观察 极为成功 极为失败 事 件 行为和表现 关键事件
14、非关键事件 判定 Human Resource Management 26 360绩效评估法 个 体 间接 上级 直接 上级 自己下属 同级 领导 评价 评价 评价 评价 评价 努力程度 工作态度 行为结果 优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料 缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向 Human Resource Management 27 第三节 企业经营者的业绩评估 企业经营者业绩评估的理论依据 企业经营者业绩评估的主体 企业经营者业绩评估指标的选取 我国企业经营者业绩评估的现状与对 策 Human Resource M
15、anagement 28 一、企业经营者业绩评估的理论依据 1. 1 委托代 理 理 论 委托 代理 理论 利益关系 契约关系 委托人 代理人 激励机制 信息不 完全 代 理 问 题 道德风险 逆向选择 对代 理人 的业 绩评 估 Human Resource Management 29 1. 2 博弈 理 论 委托人和代理 人的不同点 目标函数 信息不对称 成本效益原 则 委托者倾向 选用不易被代理 这操纵的方法 代理者倾向 选用可控性强方 法 博 弈 激励相 容的业 绩评估 体系 Human Resource Management 30 1.3 公司治 理 理 论 对 公司 目标 理解 的 差异 制 度 安 排 外部治 理机制 内部治 理机制 治 理 企 业 交 易 的 治理模式 划分的依据 股东利益至上 的观点 利益相关者的 观点 Human Resource Management 31 二、企业经营
