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1、东太房地产板块2007年调研报告前 言2006年，是东太房地产板块有史以来任务最为繁重的一年。这一年里，御风锦江、金码头两个项目均处于主体工程建设阶段。在两个项目的建设中，暴露出工程建设浪费大、成本高、管理不畅、工期拖延等一系列问题，这些问题直接对房地产板块的赢利能力和可持续发展构成威胁。一位管理界资深人士说：一个企业只有知道自己什么地方不行，才可能获得发展。东太企业作为一个从学步期向发展期过渡的小企业，自省及自省后的自我调整，是再正常不过的事情，也是必须经历的过程。因此，2007年4月初，董事长安排行政中心对房产公司存在的问题进行一次调研，具体安排如下：一、调研对象：房产板块所有员工、与房产
2、公司合作的施工单位、监理公司、营销策划公司及其它对公司比较了解的非公司人士；二、调研方式：直接交谈；三、组织安排：姜明柱、侯丽华负责内部员工调研，夏军、刘吉云负责外部调研；三、调研原则：1、对事不对人；2、让调研对象畅所欲言，不作引导，不加入调研人的主观意识；3、为了避免引起不必要的矛盾，调研记录实行保密。在近十天的调研中，在外部调研方面，共对4位施工单位现场管理人员、3位零星工程承包人员、1位监理人员、1位地勘设计人员、1位营销策划公司人员、1位已离开东太企业的工程人员共11人进行了访谈；在内部调研方面，对5位副总以上高管、10位经理及经理以下人员进行了访谈。在近2万字的访谈记录的基础上，调
3、研小组召开专题会，对这些记录中反映的现象进行分析，得出了一些基本结论，并针对问题提出了改进建议，最终形成本调研报告。东太房地产板块存在的失误及原因一、缺乏运作较大工程的把控能力金码头、御风锦江都是大工程，项目经理仓促上任，缺乏运作大项目的把控能力。工程应抓哪几个重要环节，具体工程与附属工程如何衔接，工程和营销如何衔接，如何摆正甲、乙方关系等等均心中无数，特别不懂得以财务为核心进行项目管理，导致金码头拆迁未果，御风锦江管理混乱。原因：没有整个项目的大工序概念，不知道项目各环节之间的关系，因此制定不出项目动运作的甘特图，当然就无所谓计划了。二、工程建设运行管理失误1、现场管理人员不敢承担责任对与签
4、证、费用有关的工作十分敏感，不敢作主，不敢对乙方作出承诺，不敢作出个人的专业判断，以至很多工作相互推诿，一拖再拖。原因：现场管理的诸多决策权上移，手中无权，也未受到自行作出决策的鼓励，加上部门工程部人员因工作失责被开除事件，使工程部员工心有余悸，故干脆不作主，不承担责任。2、现场签证迟缓已方施工完毕后，要求现场签证，现场管理人员往往一拖再拖。原因：怕承担责任。3、现场管理人员常不在工地现场现场管理人员常常不上工地，或间隔时间很久。不是在总公司办事，就是外面办事。原因：耽于事务性工作，或处理纠纷和遗留问题，无暇顾及其本职工作现场管理。4、分部或配套工程决策非常迟缓、随意性大以外墙砖为例，决策时间
5、达四月之久，最初为普通砖，后决策改为高档砖，最后董事长一句话，又改为普通砖。其它分部工程，往往是乙方做到一定程度后，甲方提出要求要更改，但迟迟提供不出更改设计，乙方一等再等。原因：（1）现场管理人员没有相应的决策权，需要层层上报高层管理人员。高层管理人员不懂工程，在决策上举棋不定，要花大量的时间来论证；（2）相关责任人怕承担决策风险，将决策一推推到董事长，董事长决策随意性又大；（3）一些分部工程需造预算及变更图纸，预算及变更图纸效率低，迟迟拿不出方案。5、甲方弱势，乙方强势东太作为甲方，反而在乙方面前十分被动，部分乙方施工人员甚至不理睬我方现场管理人员的管理，不配合工作，态度蛮横。原因：（1）
6、工程实行分包，给乙方带来很多麻烦，乙方有怨气；（2）现场管理人员工作方法不当，能力不足以服人；（3）现场管理人员怕承担责任，出了问题，为了自己摆脱干系，要么压着乙方，要乙方承担，要么瞒着公司；（4）现场管理人员常不在现场，甲方不了解工程的很多具体信息，形成信息不对称。若是甲方出现问题，乙方要找甲方；若是乙方出现问题，甲方由于深入现场不够，根本就不知道；（5）甲方在材料提供、签证及分步工程决策上根不上，乙方也有意见，有理由与甲方叫板。6、配套工程分包导致管理复杂化，管理成本提高御风锦江很多幢体实行配套工程全部分包，这些分包的工程队伍在施工中，与施工单位发生很多工程配合上的矛盾，我方现场管理人员需
7、要花费大量时间和精力来处理这些矛看。同时，我方自行分包的部分工程，由于不懂，造价远远高于市场价。原因：（1）我方以为配套工程分开承包可节省费用，其实不然；（2）我方为了照顾一些亲戚朋友，故将配套工程分出来承包给他们。三、工程技术失误1、工程设计修改的对接的成本高，效率低下工程设计需与贵阳设计院对接，对接上常常出现误区。一有工程对接，就要跑贵阳，往返的时间和费用成本高，效率却不高。原因：不懂工程的人进行对接，没有利用网络进行交流和修改的意识。2、常常勘测不准，影响规划布局。原因：勘测人员技术不过硬，责任心不强。3、已购买的工程预结算软件未发挥作用，预结算依停留在手工操作阶段。原因：目前公司的工程
8、预结算人员，能熟练使用预结算软件的人员几乎没有。四、营销失误1、营销思想对接不合拍项目管理人员对营销不专业，与策划公司的理解有差距。有些提法有道理，但有些提法似乎是在刻意体现自己的重要性。在营销思路上，有时姜总插手，说什么就是什么。原因：我们对营销不专业，但又想主导营销。2、营销工作的开展缺乏系统性策划公司反映：御风锦江做起来很累，原因大方向、大策略未运作好，或是不坚持，没有一个恒定的、一贯的宣传主题。一会是“非金即御”，会是“千万巨资收旧楼”，扰乱了受众的视听。同时，由于甲方的干涉，我们作了很多短视的，断点的营销决策。例如，某个时段公司资金紧了，就定一个目标出来，说要完成50套销售。为了完成
9、这50套，就确定搞个什么活动，然后评估这个活动能不能实现50套，实现不了，这个活动就不搞。本来应该是系统化、连续性的营销体系，变成了短期性、功利性的销售形为。原因：1、我方对营销的理解不专业，同时对营销策划方的专一不信任，不尊重。常常以非专业的思维，左右专业的营销工作，自己打乱了营销阵脚；2、也由于我们没有营销方面的专业人员，因此对乙方提供的不合理的营销策划，我方不能作出判断。3、我方对营销理解的短视和功利心理。2、过于看重广告的作用，其它方面未展开御风锦江公司第二次开盘，又只有一招，就是上广告。原因在于，从金码头的广告战中尝到了甜头，以为可以“一招鲜，吃遍天”。市场一直在动态的变化着，金码头
10、的成功，是靠广告，但当时很多房开公司还没有大量用户外广告，也没有东太大道这种资源，因此，广告确实是达到了效果。但现在其它房开公司的广告也出来了。就不能惯性思维。原因：我们对营销的理解还十分粗浅，运作上较为机械，也未能与策划公司作好配合和思路上的碰撞，想出新的招数。3、工程进度迟缓打乱营销阵脚其实去年9、10月份，公司资金比较丰厚，这个时候御风锦江是可以做景观的，只要安排得当，通过努力是可以实现的最起码外面的大踏步，就可以做出来。有了局部的景观后，在宣传时进行放大描述，文章就好做了。但由于没有做景观，现在无法销售，给公司资金带来莫大压力。原因：（1）项目部人员缺乏主人翁意识，没有像做自己的事一样
11、对待。而是像对待领导一样对姜总，有官场意识。（2）轻重缓急意识不强：关键时候该投入的资源要投入，该花的钱要花，不能省，因为这会影响到全盘计划。4、东太基本上没有营销方面的专业人才东太营销部的人员只是办理手续的操作人员，根本不具备营销专业上的素养，高层人员也是不甚专业。因此，可以说，东太根本没有营销上的专业人员，这对一个房地产公司是十分要命的。原因：（1）一直以来，营销方面均与策划公司合作，使我们产生了依赖性。没有觉悟到自己也应有相对专业的人员，一是与策划方对接上顺畅，二是很多思路要我们参与思考；（2）人力资源上一直未引起重视。5、策划团队心力疲惫：策划团队配合上由原来的积极渐渐变为消积，工作热
12、情也有所下降。原因：该支付给策划公司的报酬不支付，或是硬扣一些合同规定的款项。加上营销思路常得不到充分的理解和互动，以甲方的短视行为为导向，公司步调配合及资源支持上不力，策划团队有点被搞疲了。五、预结算失误1、结算过于刻板，牺牲了效率成本核算部做事非常认真，原则性强。但太保守和刻板。例如：施工单位报上来的结算，有很多项。有的一项上百万，有的几项加起来还不到一万。我们往往在几百元，千把元的项上与乙方争论不休，乙方不依，结果就拖下来。 原因：没有充分认识到预结算的效率与成本控制同样重要。2、结算速度过慢下面上报的方案，在成本核算部审核，往往要压很久才审出来，影响了效率。 3、核算人员闭门造车，与工
13、程现场情况脱节，桎梏了鲜活的现实管理 核算人员很少上工地，也不主动了解工程现场管理动态，但很多决策又在成本核算部，因此，成本核算部成为工程现场管理的牵制。监督功能是达到的，但也桎梏了现场鲜活的工程管理，使之趋于僵化以至无力和无为。六、与合作方的配合失误1、工程实行分包，被肢解后，施工单位怨气大，我方现场人员疲于奔命。施工单位在我方的要求下，又不得不与配套工程的其它施工方（如水、电、铝合金窗、不锈钢栏杆等）配合，各方矛盾重重，仅御风锦江工程，刘玉成面监的乙方，就是二十多家。我方现管理人员为处理这些矛盾疲于奔命，无法顾及其主要工作现场工程管理、工程进度计划、预算、工程质量检查等。2、管理层次太多，
14、乙方对我方决策慢大伤脑筋。在调查中，乙方多反映我方决策程序太过复杂，工程因决策而拖延；报账程序繁琐，十分头痛。七、管理问题1、外行管内行由于项目经理不懂工程，干了很多荒唐事，不懂就向姜总请示，姜总也不太懂，但是要姜总来决策，有时搞得下面哭笑不得。为什么项目经理什么事都汇报？因为他们不懂，拿捏不准，没有底气，所以就汇报、开会。但由于大家都不懂，汇报、讨论半天也没有结果。所以，关键问题出在“外行管内行”上面。项目总经理应该在项目开工前就有数综合成本有多高？现在是走到哪里黑就在哪里歇。没有一个参照的基数。例如：成本核算部出的核算是10万元，但由于项目总经理不知道行业里的环节和玄机，结果花出12万元。
15、如果是一个内行操作，10万就能做下来。2、工程管理缺乏全局观，缺乏大工程管理概念 项目经理缺乏项目管理的一般意识，没有按照一个房地产项目的基本操作模式去作好统筹，预算管理、成本管理和投资回报意识差，往往抓住一头，就忘了其它；走到哪里黑就在哪里歇。总是，是缺乏大工程管理的全局观。 3、领导决策随意性大领导经常插手工程，随意决策，使现场管理专业人员失去了主观能动性，不愿承担责任，畏惧决策风险，不作主，不决策。东太房开存在问题的分析哲学说，透过现象看本质。我们对以上的存在的失误进行梳理和分析后，对东太房产存在的问题归纳如下：一、专业化问题1、项目总经理的专业化问题“外行管内行”问题主要是总经理的专业化程度欠缺的问题。这在遵义有可参照的案例。从采访中得知，遵义有一个“外行管内行”的例子：两个项目差不多一起上，一个项目是外行管内行，另一个项目的内行管内行。外行管内行的那个慢得多。我们认为，一个项目总经理不一定每一个工艺都熟悉，但要能基本掌握，同时说话要负责任，因为项目总经理具有代表性，举足轻重。项目总经理在有一定的专业知识的情况下，还要知道作为项目总经理岗位的管理边界。什么该管，管理到什么程度？什么不该管，只作关注或督促，都要有一个章法，否则就是费
