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1、华数领导力标准重点解析一、 执行力- 行为描述：具敬业精神，工作主动积极、不拖延、不推托能将想法付诸于落地、提出解决方案、为结果负责，不光说不练能调动团队，有效分配任务、定期追踪、跟进改善行动服从团队纪律与决策、严格贯彻执行 “公司组织变更，工作流程和分工界面却未及时更改，以致做事缺乏依据，与别部门的协调、沟通十分困难，此时应该尽快找领导出面解决，以免影响组织运作效率。”- 解析管理者执行力弱具体表现在三个“度”上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度
2、。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。- 一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。最重要就是每一个关键岗位的主管在权责或状况模糊之际，都愿意多承担一点（大局观）。同时，严格执行，为结果负责，不讲借口（执行力）。先在自己的权限能力范围内去把事情落实掉，克服困难，有问题主动协调，实在不得已，才找领导。- 很多做经理的人抱着“员工心态”，总觉得问题协调不当，就等着领导来替你解决。有些做到很高的位子，还在期待上级帮他解决问题。身为部门经理级以上的人，本身就担负
3、着跨部门的组织工作，就需要去协调各种冲突和资源配置。你是经理，发现组织运作紊乱，协调沟通有问题，本来就该由你去协调。否则怎么叫经理呢？二、 大局观- 行为描述：关注整体绩效、无本位主义，不局限于个人（部门）立场权责或状况模糊之际，总愿意多承担一点能关注整体利益，不因过分拘泥过程或细节、造成“抓小忘大”（中高层）能换位思考，顾及事情的前因后果、促进整体均衡（中高层）对外部环境敏锐、能关注未来长期发展 “公司既然提升我当主管，就应该给我充分授权，这才叫做权责一致，否则我无法承担责任。”- 解析这是一个关键理念。是现授权还是先承担。责权利一致是理想状态。任何一个有效率的公司，一定是先问责。至于他是谁
4、，他有没有这个能力，他会不会得到充分的授权，那就看他的本事。因为如果用错人，那人得到很多授权，却承担不了那份责任，会把公司搞垮。 “我是技术部门主管，最近因为产品销售问题，使我不能达到业绩目标，这不应该由我负责。”- 解析当然该负责，没有做到就是你的责任，该怎么处理是后面的事情。就是应该沟通协调，推进，会出问题该早讲。三、 人际与团队管理力- 行为描述能关切他人感受、支持他人需要能妥善处理成员间的冲突、创造团队的和谐发展能激励、教导并感召成员的真心跟随，体现言传身教有计划的培养与发展所辖的领导人苗子 “甲员工到公司已满5年了，工作认真、服从命令，循规蹈矩，过去每年工作表现都很好，可以把他提升为
5、主管。”- 解析基层主管的任命意味着公司选拔人才的标准。一个好的主管，还需要领导力、创新力，心胸宽广、愿意分享、能承担压力、有大局观、有团队管理的能力。“业务部林经理是个销售高手，但是他常常抱怨人力资源部门人才培养不力，以致他的部门至今尚无适当接替人选，间接影响了自己的升迁。”- 解析有计划的培养与发展所辖的领导人苗子，利用一切机会培养人才。有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、
6、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。培养教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。四、 阳光透明- 行为描述有话直说，不刻意含糊其词、曲折影射能就事论事的进行对话或会议、充分体现对事不对人不在人后不负责的议论、抱怨事与人心胸开放、做事透明，不结党结派、形成小团体（中高层）乐于分享信息与决策理念、增强团队沟通效
7、率- 解析公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为管理干部要公平公正对待下属的工作业绩、表现，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面激励，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁。想问题、办事情，都要从大局出发，公道正派、是非分明、一身正气；能坚持原则、坚持正义、牢记职责和使命，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，继而提高执行力。- 俗话说，“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”。有多大度量干多大事，有多大心胸做多大官。马云说过“领导者的胸怀是用冤枉撑出来的。” - 包容是现代领导的必备品质。一个领导只有包容人，才能用好人。要容
8、人之短，容人之长，容人之异，也要容人之错。管理必须尊重差异，允许别人和自己不一样。领导者是“做正确的事”；下属是“正确的做事”在领导者指定的跑道上跑。被领导者是运动员，领导者就是教练，那么，受到喝彩的往往是运动员，所以，领导者的心胸很重要。五、 自我控制- 行为描述能自我克制，不因个人好恶、情绪而影响理性决策- 解析情绪控制一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点
9、意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。六、 创新精神与拥抱变化- 行为描述理性开放地接受新观念、新作法与新事物，乐意持续学习面对变化带来的不确定或挫折，能正面的影响与带动团队（中高层）
10、做事能与时俱进，不仅仅满足过去的成功，不因循旧方法七、 诚信- 行为描述深信笃行公司理念与是非对错，并勇敢要求他人言行一致，说话算话，信守承诺不因利益的诱惑而牺牲、违反道德规范案例一 跨部门沟通某年公司所有部门卷入一场内部争论，大家彼此之责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不
11、合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。面临什么危机？产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮助公司走出这场危机？分析：恒大公司面临“横向沟通”不畅的危机，各部门面对问题责任时相互推诿，裹足不前。组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门“本位主义”和员工短视倾向；其二，“一叶障目”，对公
12、司组织结构的偏见；其三，性格冲突；其四，猜疑、威胁、和恐惧。造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：第一， 树立“内部顾客”的理念。这一理念认为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。第二， 倾听而不是叙述，换位思考。在横向交流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同，很少花时间
13、倾听。当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时，他们就不会去倾听。第三， 选择准确的沟通形式，对症下药。对于决策性的会议，与会人数应当少而精，对于咨询性的则要集思广益。第四， 设立沟通官员，制造直线权力压力。针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门部门或官员，承担召集和协调部门或员工的沟通功能。议题：议题：大业公司的跨部门问题如何解决作为一名部门经理是对本部门的了解重要还是对其他部门的运作了解重要？ 思考：为什么在跨部门工作中，总觉得是在为别人做事？跨部门沟通中最重要的两个字是什么？列出跨部门问题清单找出本企业存在的主要问题如何说服意见与你不同的人其他部门的经理不买我的帐，怎么办？跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？ 跨部门会议中的几种棘手问题如何处理？一、屡次沟通没有结果怎么办？二、遇到一些同事说一套做一套怎么办？三、大家都是平行部门，不配合怎么办？四、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？五、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？六、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？七、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？八、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？九、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？
