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1、2019年企业信息化咨询管理报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 信息化咨询项目目的 依托现代计算机及网络和信息处理技术，为山谷蓝/ 泰科曼公司构建高效、敏捷和畅通的销售网络，科学地 调配网络中的各种资源（包括资金、分销商、货品、运 输和信息资源等），并有效地进行控制，快速跟踪市场 需求的变化，最大限度地满足客户的需求，为客户提供 优质的产品服务。通过销售网络的逐步扩展，增大市场 份额，为企业创造良好的经济效益。 咨询公司采用以下步骤实施 公司信息化咨询项目 第一步：信息收集， 内部诊断 第二步：分销管理
2、模式 设计与业务流程优 化 第三步：人力资源考评 体系设计与信息 系统设计 第四步：企业门户网 站设计与系统选 型 第五步：辅导实施 信息采集 数据分析 管理诊断 决定 因素 未来 取向 变革 特征 推进计划 主要活动： 深入理解公司业务特 点和现状 分析相关的运营数据 和资料 确立主要问题，提出 管理优化的初步建议 有效 手段 计划执行结果 辅助高层完成项目成 果的实施 辅助高层进行初期的 实施结果分析和计划 修正 门户网站功能、结构 设计 信息系统选型方案设 计和选型标准 辅助选型 设计人力资源考评方 法、内容和维护体系 与分销体系相适应的 信息系统整体规划 信息系统实施计划、 系统维护与
3、应用体系 设计 设计适合的分销体系 结构、模式、实施方 法和路径选择 设计与分销模式相适 应的组织结构和配套 体系 设计主要业务流程 咨询公司项目组本阶段主要活动 主要活动/事件结果 访谈： - 高层访谈 2人，4次；了解公司背景，决策与管理流程 与方法 - 中层访谈 10人次；了解部门职责、业务流程和心态等 - 员工访谈 10人次；了解岗位职责、业务流程和心态等 问卷调查 -调查范围 全体中层以上人员与部分销售人员共计61人 -结果分析 见附录 “问卷分析报告” 主题会议 -销售、采购业务处理 财务部、物流部、销售部、维修部共同确认 流程 采购、销售流程 -采购流程处理 财务部、物流部共同确
4、认订单处理流程 咨询公司项目组本阶段分析思路 盈利 能力 运营 能力 应变 能力 组织 结构 公司 制度 员工 素质 发展 空间 生存 环境 企业 文化 管理 技能 管理变革阶段 目标 阶段一 阶段三 经验管理 阶段二 制度时代 文化时代 特征：能人治理，靠感觉 、经验管理。企业的整个 运作都靠能人拉动，靠其 个人的能力、素质、经验 和风格。 现象：长期停留在粗放管 理水平，没有标准的制度 和程序，能人效应成为辉 煌与问题的双刃剑 结论：管理的落后制约企 业的成长，是企业发展阶 段的重要拐点。 特征：科学的规范化、制 度化、模式化管理。计划 、组织、领导、控制等各 个方面都有成套的规范的 、科
5、学的制度和程序。 现象：企业象一部高速运 转的机器，部门职能、岗 位职责、行为准则、运作 程序都实现了规范化；信 息传递、分析程序化；人 才、资金、物资、时间等 资源利用实现科学化。 结论：企业长远发展的基 础管理平台。但易造成压 制创造性、积极性的现象 ，管理成本增加，影响运 行效率。 特征：企业所有的员工认 同企业的价值观，并在这 种价值观的引导下，每个 人都自觉主动地做好每一 件事。 现象：有思想、有灵魂的 有机生命体，成为社会系 统链条中不可缺少的重要 一环。员工在企业科学、 规范的管理制度约束下， 逐渐养成了一种良好的习 惯和工作作风，一种主动 工作的自觉性。 结论：实施战略规划、战
6、 略管理成为这个阶段的重 点，实现企业文化管理的 坚实基础是科学管理。 信息化咨询项目 本阶段主要结论 “有令不行，有禁不止”的现象成为危害公司健 康成长的重要因素 销售模式的转换急于求成，削弱了公司的作战 能力 缺少健全的保障体系，使单兵作战的公司举步 维艰 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料 管理效率低 过程监控弱 承上启下差 -企业工作应按事先规定好的步 骤、方向、标准进行信息传递 和具体运作，而不应为所欲为 -程序的执行具有明确的、可量 化的目标和检验标准 -程序的执行不因执行人、执行 地点等人为因素而改变 管 理 效 率 工作
7、程序化 明确责任 权力分配 闭合回路 管理效率需要来自企业内部多个要素的协同 -强调功能与功能之间、部门与部 门之间、岗位与岗位之间要做到 既无重叠，也无空白。 -明确员工在企业中的分工，同时 明确完不成任务应承担的责任。 管 理 效 率 工作程序化 明确责任 权力分配 闭合回路 管理效率需要企业内部多个因素的协同 -企业对每个员工的权利进行科学 的描述和界定 -构建既独立又有联系的组织系统 并在系统中对权力进行科学的分 配 -以合理的权力分配减少冲突，规 避潜在冲突 管 理 效 率 工作程序化 明确责任 权力分配 闭合回路 管理效率需要企业内部多个因素的协同 -构建管理上闭合的开放式企业 -
8、经过闭合循环，提高员工的劳动 价值和产品的使用价值 -可视化管理的基础保障 管 理 效 率 工作程序化 明确责任 权力分配 闭合回路 管理效率需要企业内部多个因素的协同 客户销售 商务 库存 公司 财务运输 地域与传递方式的限制，带来了信息传递中的障碍 传递手段单一，人为设置障碍，造成了企业传递效率低、信息失真度高、 协同能力弱等一系列的瓶颈 多个环节的屏障式传递，引发了大量的低效重复劳动， 成为辖制企业内部、企业与外界信息正常交换的“老虎钳” 四成以上山谷蓝员工认为目前山谷蓝 最突出的不足是部门协调能力差 六成以上泰科曼员工认为目前泰科曼 最突出的不足是部门协调能力差 不到四成的员工认为公司
9、中部门间推诿扯皮 现象“基本不会出现，配合很好” 员工认为公司内部门间推诿扯皮现象发生的情况 1/3的员工认为公司存在“推诿、扯皮”的不良风气 员工认为存在的不良风气 流程形式横向沟通、决策的要求需要协调的类型 企业 客户 集合性：低度沟通 程序化、规章、 操作标准 企业 客户 序列性：中度沟通 企业 客户 相互性：高度沟通 计划、安排、反馈 相互调整、跨部门 会议、团队协作 现行业务流程对沟通程度和执行内容 提出了不同的要求 销售代表销售秘书合同管理员库房管理员 购货 通知 审 核 签 字 合 同 发货审核流程 发货作帐流程 合同 分销商 医院 合同 合同 合同 销售订单 送货单 支票 /现
10、金 发票 发票发票 主机安装流程 安装调试 验收单 发票 物流经理 销 售 订 单 审 核 签 字 出库单 签字的 合同 地区经理 电 汇 电汇 合 同 然而, 现象一：山谷蓝主机直销订单处理流程 山谷蓝主机直销订单处理的步骤 合同签订 销售部 - 销售代表 - 大区经理 - 销售秘书 物流部 -合同管理员 -物流经理 -库管 财务部 -出纳会计 -应收款会计 -成本会计 -财务经理 填写 审核 审核 审核 发货 审核到款 审核欠款 审核 产生 销售订单 审核 发运 发票 填写出库单 合同 审核、做帐 开据发票 合同 接收 1 2 3 5 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
11、 16 17 18 14 山谷蓝主机销售订单发货分工 销售 代表 销售 秘书 大区 经理 合同管 理员 物流 经理 库管出纳应收款 会计 成本 会计 财务 经理 合同 签订 合同 传递 合同 签字 合同 签字 合同 签字 审核 到款 审核 欠款 合同 签字 合同 传递 合同 传递 合同 暂存 销售 订单 订单 签字 订单 传递 填写出库单 生成销售单 合同 传递 开发票发票 传递 发票 接收发票 传递 合同审核 发货开票 重复工作太多 ？ ？ 传真 ？ 多次审核 山谷蓝订单处理流程存在的主要问题 企业: 没有对订单分级，造成 订单处理环节过多，处 理速度低 没有对关键环节进行反 馈，造成多次重
12、复劳动 ， 劳动有效率低 信息系统设置与现行工 作不匹配，不仅未提高 效率，反而增加了额外 工作量 员工: 跨部门的职位之间环节衔 接重复劳动过多 同一审核内容由不同职位 负责，出现问题时，相互 之间易造成责任不清。 处理结果反馈环节不完整 ，造成信息传递效率无法 有效跟踪，等待和反复沟 通工作降低效率 导 读 “有令不行，有禁不止” 销售模式转换急于求成 缺少健全的保障体系 初步建议 附录资料 管理效率低 过程监控弱 装配工效应 有效的控制系统一般有十个方面的特性 准确性：提供正确的数据 适时性：能及时地改变管理层的注意 力，使之防止某一部门出现对组织造 成严重伤害的行为 经济性：从经济角度
13、上看，控制系统 的运行是合理的 灵活性：适应各种变化或利用各种新 的机会 通俗性：一个难以理解的控制系统会 导致不必要的错误，挫伤员工的积极 性 标准合理性：控制标准必须是合理的 和能够达到的 战略高度：管理层应该控制那些对组织 行为有战略性影响的因素。控制重点应放 在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方 强调例外：控制手段应该顾及到例外 情况的发生 多重标准：实际工作中很难用单一指 标进行客观评价，多重标准可以减少 狭隘的工作方式 纠正行为：应该在指出问题的同时， 给出解决问题的方法 大量的总部与分公司、部门与部门之间的管理 失控现象，成为危害健康的毒瘤 管理失控 示例一：财务预算 示例四：信
14、息传递控制 示例二： 山谷蓝 分公司 库存 管理 示例三： 泰科曼 分公司 库存 管理 示例一：预算虽然花费了大量人力，但是 执行效果并不理想 预 算 包 含 内 容 收入预算费用预算 根据每个地区、每 个销售代表、每种 商品、每个月来编 制收入的预算 根据每个地区、每 个人、每个费用项 目、每个月来编制 费用的预算 预 算 执 行 效 果 山谷蓝公司2001年 10月至2002年9月 上海、沈阳、西安 、浙江未能完成收 入预算 费用预算开始严格 按照费用项目执行 ，但是由于单个项 目超预算，就只看 总额，但是总额也 超预算，预算体制 实际已名存实亡 财务部反映：“预算项目非常多 ，初始数据的
15、录入就花了1个月 时间” “财务部每个月要向外报出若干 张预算执行情况的表格，我们的 工作量相当大” 山谷蓝公司2001年10月至2002 年7月收入预算执行情况 预算制度名存实亡的原因主要表现在 v预算目标的制定： 预算目标的制定没有充分考虑各种因素，在统一规范的基础上， 缺乏监测和相应的纠错措施。收入、费用分两条线考核，导致指标 未完成，费用先超标 v预算包含内容： 预算包含的内容过于繁琐，财务部门只对各层面的执行结果数据 进行统计，缺乏执行检查和自觉控制的程序 v执行过程控制： 由财务部门对预算进行控制，造成了地区经理与财务部门的职责不清 ，又由于财务部门对业务的陌生，造成“一放就乱，一抓就死”，根本 无法发挥预算管理的职能 v预算控制能力的考核 对于预算的执行结果虽然制定了奖惩措施，但并未将其列为中层经理 的一项关键管理能力的指标，也为提供相关的培训和指导，造成了费 用分配不合理等混乱情况 示例二：办事处库存管理全部由秘书一个人办理， 缺少监控、检查、管理环节 销售代表销售秘书成本会计/应收款会计 入 库 泰 科 曼 办 事 处 出 库 填写备货 申请单 库管 审核签字 拨付存货 并签字 录调拨单 并做账 通知秘 书发货 在送货单 上签字 填写送货单 根据合同 开具发票并 做出库处理 物流主管 审核签字 地区经理 收货、签字 安排送货取得 送货单回执 医院 用货 签订
