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1、5.拣货作业二十三指标作业别评估要素指标项目拣货作业人员效率人时平均拣取能力 每人时拣取品项数 每人时取次数 每人时拣取材积数 拣取能量使用率 拣货责任品项数 拣取品项移动拒离 设备稼动拣货人员装备率 拣货设备成本产出拣货策略批量拣货时间 每批量包含订单数 每批量包含品项数 每批量取次数 每批量拣取材积数 时间效率拣货时间率 单位时间处理订单数 单位时间拣取品项数 单位时间取次数 单位时间拣取材积数 成本耗费 每订单投入拣货成本 每订单笔数投入拣货成本 每取次数投入拣货成本 单位材积投入拣货成本 拣货品质 拣误率拣 货 时 间 率应用目的衡量拣货耗费时间是否合理。计算说明拣货时间率 = 每日拣
2、货时数 每天工作时数指标意义拣货时间花费过高或过低，其影响因素不外乎：(1) 出货量多寡 (2) 拣货员数量多寡 (3) 人员、设备、作业方式配合所导致的效率高低状况陈述一旦拣货时间占工作时间比率高，将很容易延误出货时程，其可能原因即在於出货量多，或拣货人员少，或拣货效率低，而究竟是哪一原因所造成，仍进一步由其他业绩、人员、效率指标来探讨。 建议在此我们是以一般物流中心较容易掌握的每日拣货时数来计算拣货时间率，事实上，若能确实记录每一次进行拣货的时间，而将之累计，也就是运用工时的观念，则将更能反映出拣货的效率与时间耗费。下表即为记录详细拣货工时的参考表格型式。 表4拣货时间统计拣 货 时 间
3、统 计 表日期拣货单号拣货时间拣货人员拣货设备开始结束经过时间每人时平均拣取能力(每人时拣取品项数、每人时拣取次数、每 人 时 拣 取 材 积 数 )应用目的衡量拣货的拣取效率，来找出隐藏在作业方法与管理方式中的问题所在。计算说明每人时拣取品项数 = 订单总笔数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时取次数 = 拣货单位累计总件数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时拣取材积数= 出货品材积数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 指标意义每人时平均拣取能力同时考量每人时平均拣取品项数、每人时平均拣取量、每人时拣取材积数三指标。在物流中心中，一般拣货都是以品项为单位，一个品项拣完再寻找下一品项，因
4、此，对较人工、机械化物流中心，或是出货多属於少量多样的物流中心而言，其走行寻找时间可能较动手拿取货品的时间来得长，所以每人时拣取品项数之指标较能代表拣货效率，其数值高即表示在单位时间内每位人员的拣货效率不错。反之，对已采行自动化拣货系统之物流中心，或出货多属於多量少样的物流中心而言，并不花费太多时间在走行寻找品项上( 有自动指示系统的帮助，拣货员将能快速找到欲拣取品项 )，反倒是动手拿取的时间相对较长，其中有可能是要动手拿取的次数较多，也有可能是物件材积大不容易快速拿取或与设备配合不良，因而以每人时取次数及每人时拣取材积数将较能反映出公司的拣货效率，其数值高表示单位时间内每位人员的拣货效率佳。
5、此外，若公司觉得不论走行寻找或动手拿取之时间对公司影响皆大，则可以每人时拣取品项数、每人时取次数及每人时拣取材积数三指标之乘积做为判断拣货效率的指标。 状况陈述1若每人时平均拣取能力数值偏低，则显示公司拣货效率仍待加强。针对拣货效率不佳的情况，可能是因下列五方面原因所引起：(1) 拣货路径未确实规划：拣货单未照最短动线列印，造成拣货员重覆路径拣货的时间浪费。 (2) 储位规划不良：相同或同类产品散居两地，又无良好的资讯系统配合，造成拣货员寻找货品的麻烦。 (3) 拣货策略未达最佳：现今采用的批量或订单别拣货策略未尽合理，及如今拣货员负责的拣货范围不适当。 (4) 拣货人员过多，或对作业不熟练、
6、不积极。(5) 未运用最适合的机器设备，以致效率欠佳。 至於究竟是什堋原因所造成，可由後续指标再做进一步判断。改善对策(1) 在最容易出错或最耗时间的地方一定要有标识或表示。标识是缺乏注意时的刺激剂，因此文字要简单，色采要鲜明。(2) 采用一目然的设计规划，譬如：(a) 使用看板来指示位置。(b) 使用透明容器置物以降低寻找及错误机会。(3) 想办法不搬运空气，即使用适当的容器、设备搬运。(4) 尽量减少拿取、放下的动作。(5) 作业规划方式出问题或弹性太小，应积极研究重新规划使拣货作业更趋迅速、合理化。 (6) 可能是更新的作业方法仍不安定，花一段时间训练调适。(7) 可能由於作业员努力不足
7、或对作业不熟练，如此则必须加强人员的监督与训练。(8) 可能有些作业员的工作负担太重或对本身工作的不适性，导致疲劳、厌烦而影响工作效率；如此则应重新配置规划人员，使每个人都能各得其所。 (9) 机械设备等工具情况不良、加工条件不同，且多故、损耗、老朽，应考虑更新或维修设备。表5 是拣货作业效率不佳之细部原因关联图，可供作追踪原因及寻找解决方式的参考。 状况陈述2每人时平均拣取能力数值高，若公司拣货系统主要是以人工为主，表示拣货人员作业效率愈好，若拣货系统是以设备为主，则表示设备的自动化程度愈高。此外，当每人时拣取材积数愈大时，拣取动作愈利用设备来辅助，同时应注意人员的体力负荷及作业安全。表5拣
8、货作业效率不佳原因关联表结 果 原因拣取效率不佳作业员增加拣取作业太花时间D.C.中拣取作业约占50%处理次数太多从栈板单元变成箱单元从箱单元变成单品单较难拣取商品形状不规则无业界包装基准包装设计未被考虑商品形状未被模组化商品迟延包装拣取作业多单品出库约90%出库单元小量化零售店要求多品种化箱子出库约10%出货波动变化大星期日多休息，星期四、五出货量大作业速度迟延学习期间较长Part time 作业者多作业形式经常变化每人处理品种多商品步行 寻找 不知道商 品位置 商品储放位 置不规则 储位不确定商品代码未照顺序未依ABC区分配排列拣取作业指示不规则未照商品代码顺序做指示未照储位顺做指示手推车
9、速度慢手推车重商品重未定一日基准值 (st)作业未测定不知道测订手法或测定花时间不解必要性步行作业多棚料嫁间距离长、楼梯上下搬运多拣取精度不佳其他店商品混入商品拿取错误数 字 读 错商品代码长不容易记棚架上下层取错棚架左右边取错计数发生错误一打单位的包装商品未做良好管理处理品目增加新商品多没有前途的商品仍未废弃商品废弃无原则制品未统合废弃作业耗时间仍有淘汰品的 订单 商品的改革废除不彻底贩卖店的订单使用过去的目录营业人员不知商品的 改格废除 电脑资料处理慢传票发行花时间列印速度慢传票张数多输入资料花时间要登录电脑能力不高公司集中处理传送资料花时间未做设备投资设备投资高拣取作业自动化困难未做设备
10、检讨缺乏物流设备的知识未与制造商接触 拣 货 时 间 率 每 人 时 平 均 拣 取 能 力应用目的同时观察此二指标，由如今所花费的拣货时间及运作的拣货效率来决定目前公司应著手改善的方向。计算说明拣货时间率 =每日拣货时数 每天工作时数 每人时平均拣取能力：每人时拣取品项数 = 订单总笔数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时拣取次数 =拣货单位累计总件数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 每人时拣取材积数=出货品材积数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 状况陈述1若拣货时间率高且每人时平均拣取能力低，显示拣货耗费时间长是因拣货效率低所引起。 改善对策 应设法提升拣货效率，其方式即由(1)拣货路
11、径规划(2)储位规划(3)拣货采行策略(4)拣货人员数量及工作情况 (5)机器设备状况五方向进行检讨。 状况陈述2若拣货时间率高且每人时平均拣取能力高，显示拣货时间长并非因拣货效率偏低，而是因出货量多、拣货人员不够所引起。改善对策由於拣货时间率高容易延误出货时程，因而虽拣货效率不差，亦应考虑增加拣货人员来缩短拣货所费时间比率。状况陈述3若拣货时间率低且每人时平均拣取能力低，显示虽拣货作业耗费时间不长，但公司目前之拣货效率也不好，原因即出在如今的出货拣取量不高，因此效率还不至大幅影响时间。改善对策应先设法提升拣货效率，再积极加强业绩。以免业绩骤然增大反倒使整个出货品质变差。状况陈述4若拣货时间率
12、低且每人时平均拣取能力高，显示公司对拣货时间及效率的控制都不错，可望继续维持。拣 取 能 量 使 用 率应用目的检测拣货能量及其使用率，以判断如今的业绩是否与投入资 源相配合。计算说明拣取能量使用率 = 订单数量 一天目标拣取订单数工作天数 (一天预期的标准拣货量为在现有的人员、设备下，公司预期一天的标准拣货量。 )指标意义拣取能量使用率是实拣货量与预期标准拣拣货量的比率，也就是计画与实绩的比较，可反映出公司业绩能再扩张及目前现有拣货人力、设备能量的运用程度。状况陈述(1)此指标大於等於 1，表示公司预期的拣货能量已有充份利用，且业务量亦已达水准。 (2)此指标小於 1，表示公司拣取能量未能充
13、份使用，公司业绩如今仍未达预期水准。改善对策针对指标小於1 的情况，应努力加强业绩的拓展，改善措施参考5.4 之客户订单情况。至於如今所设定的拣货能量预期水准是否合理，将在下页与每人时平均拣取能力做配合分析。 拣 取 能 量 使 用 率 每 人 时 平 均 拣 取 能 力应用目的检查公司目前设定之标准拣货量合不合理？亦即公司对於拣货人员、设备产能的预估不要做调整？ 计算说明拣取能量使用率 =订单数一天目标拣取订单数工作天数每人时平均拣取能力：每人时拣取品项数 =订单总笔数拣取人员数每日拣货时数工作天数每人时取次数 =拣货单位累计总件数拣取人员数每日拣货时数工作天数每人时拣取材积数=出货品材积数 拣取人员数每日拣货时数工作天数 状况陈述1拣取能量使用率大於等於 1，但每人时平均拣取能力的指标很小：表示公司预期的拣货能量已达成，但公司的拣货效率并不佳。因而可判断公司目前所设定的标准拣货量( 拣货能量 )可能稍低。 改善对策 公司应再视人员、设备等现况来
