班组基础管理p pt

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1、班 组 基 础 管 理 本课程的目的 1、了解班组长在企业管理中的重要作用以及扮演的 角色，怎样提升班组长领导和管理水平 。 2、在短期内掌握怎样缩短生产周期？怎样分析和改 进产品质量？怎样消除无用的动作，提高工作效率？怎 样查找原因？ 3、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资 ，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面 布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研 究要效益，向科学方法要效益。 4、打破常规，开展创造性的思考和系统性思考，实 现技术和管理的突破。 目录 第一讲 班组长的素质要求 第二讲 班组长的指挥和分析艺术 第三讲 平面布置调 生产线上算 第四讲 更短、更快

2、、更顺的诀窍 第五讲 班组长要抓好6S活动 第六讲 目视管理的妙用 第七讲 班组管理的基本功 第八讲 班组长要善于创造性思考 一、班组的四个特点 人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 设备少：少则几台或一条流水线 生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合 面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人 、指导到人、分配到人、考核到人。 所有工作都要落实：生产任务、质量指标 设备保养、安全文明 小 细 全 实 接触的是员工中千变万化的思想 解决的是形形色色的具体实际问题 第一讲 班组长的素质要求 二、班组长的五个角色 1、完成任务的责任者和利润的创造者 2、上级命令的执行者 3、员工的直接领导者

3、和支持者 4、同事的竞争者和协调配合者。 5、是上级主管和员工之间的桥梁和传播窗口。 三、班组长的六项使命 1、带领职工完成本班组的生产任务、质量目标，必 要时分解到机台和岗位。 2、熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学 等提高操作技能的活动。 3、组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包 括对首件的复检和对本班组产品质量的检验。 4、在开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境。 5、组织访问下工序活动。 6、坚持开展质量改进活动和QC小组活动。 刻苦学习的紧迫精神 探索创造的超前精神 追根问底的钻研精神 合作共事的团队精神 胸怀宽广的大度精神 雷厉风行的战斗精神 四、班组长必备的六大

4、精神 徐明达 1、 惟命是从型 2、 埋头苦干型 3、 事必躬亲型 4、 袖手旁观型 5、 应急救火型 6、 哥们义气型 7、 外科医生型 五、班组长的七种类型 扎实的专业技术能力 熟练的问题解决能力 卓越的组织授权能力 耐心的培养部属能力 准确的传达沟通能力 良好的激励减压能力 自觉的自我约束能力 文字归纳总结的能力 六、班组长的八种能力 七、班长带兵的九个妙招 1、从容镇定会鼓劲。 2、实事求是不盲从。 3、言行一致重承诺。 4、用人不疑敢授权。 5、当面背后赞下属。 6、关心下属问寒暖。 7、科学组合劳动力。 8、制造机会为下属。 9、荣誉面前退幕后 八、班组日工作标准化 1.查看交接班

5、记录，与主管或调度联系 2.查看生产现场、人员出勤和备料情况 3.召开班前会 班 前 1.检查生产进度、劳动纪律、质量状况 2.处理生产、技术、质量问题 3.检查工艺纪律执行情况 班 中 1.设备清洁保养、场地清扫 2.整理好材料、工装模具、卡量具 3.切断电、水、气源，关好门窗 4.填好交班记录 班 后 寻找共同语言 批人不揭 “皮”，小的进步立即表扬 交流时间长不如短，次数少不如多 要想人服，先让人言 要求员工帮助解决问题 请上级给员工打一个电话 肯定员工工作的价值 家访、对员工生活、家庭的兴趣 一、与下属的沟通协调的技巧 第二讲 班组长指挥和分析艺术 二、如何对待上司 、自动报告你的工作

6、进展让上司知道； 、对上司的询问有问必答，而且清楚让上司放心； 、充实自己、努力学习，了解上司的言语让上司轻松 、接受批评，不犯两次过错让上司省事； 、不忙时尽量帮助别人让上司有效； 、毫无怨言接受任务让上司圆满； 、对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步。 三、班组长的心态和胸怀 1、点状黑暗思维 2、人类的一切不幸和悲剧的根源就在于此： 耿耿于怀于我们没有得到的和失去的东西，而对于我 们拥有的东西却视而不见。 3、老板心态：假如我是老板。 4、救球精神和补台精神 5、谁做项目负责人？小王和小刘的市场调查故事。 四、管理的实质 提高产品和服务的附加价值 最大限度地减少不增值劳动 0 -1

7、+1 增加价值 消除浪费 创造性的管理活动 封闭性的管理活动 五、现场生产的八大浪费 六、生产过程的时间大有潜力可挖 ！ 七、六何分析法 八、改善四原则 重排 和重排。 某企业锻工分厂原 平面流程图往返路线太 长，极不合理，往返距 离共有154米。如果将 剪床2移动到锻工车间 ，整个距离就会缩短 106米。 料 场 工装车间 剪 床 2 剪 床 1 剪 床 2 拔 头 机 旋 转 锤 剪 料 工 段 毛 坯 库 锻 工 车 间 一、向平面布置要效益 第三讲 平面布置调 生产线上算 磨床磨床铣床磨床 搓丝 车床 车床车床 来自料堆 1 1 2 3 456 磨床 7 8 去半成品库 零件长途旅行

8、干完又出远门 路线短，占地少，就地取放效率高 改进： 车床1铣床 2 车床 3 磨床4 磨床5 磨床 6 磨床 7 搓丝 8 材料库 车床1 成品库 某公司装配车间目前的平面布置 流水线 流水线 配件仓库 检验区 成品库 成品库 某公司装配车间平面布置建议方案 流水线 流水线 配件仓库 检验区 检验区 二、以最佳方式工作泰勒管理理论 第一，找到适合完成这一特定工作的 适量的工作者； 第二，仔细研究并分清每一个工作者 的具体工作环节，以及他们完成相应环节 所需使用的工具； 第三，用秒表记录下他们做每一个工作环节的具体 时间，选择其中最快的方法； 第四，去掉那些错误的、节奏慢的、无用的步骤； 第五

9、，最终整理出一套最快最好的工作流程和最适 用的工具。 三、移动方式大有 文章可做 产品在工序中移动的方式 对于节约时间也具有重要的意 义有的企业在生产管理上流程 不畅，常常造成“前面干，后 面看，前面提前走，后面在加 班”的局面。主要就是不会排 序，如果改换一下，就会完全 不同。 流水线上算一算！ 四、流水线的平衡 流水线上算一算！ 李小龙的迅捷打击 从包饺子谈起 一、动作要素减一减 第四讲 更短、更快、更顺的诀窍 1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业，同时结束。使双手同时朝着相反方向进 行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 3、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干

10、来完成莫如用臂、腕和 手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 4、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的 容器，来减少工作量。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要 素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离 要最短。把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。 二、动作经济原则 单单单单手干活效率低，两手空手干活效率低，两手空闲闲闲闲不不赚钱赚钱赚钱赚钱 。 动动动动作太大作太大费时间费时间费时间费时间 ，步行多了功效减。，步行多了功效减。 高度不当高度不当伤伤伤伤身体，身体，转转转转身移身移

11、动动动动浪浪费显费显费显费显 。 两手交两手交换动换动换动换动 作慢，多余作慢，多余动动动动作添混乱！作添混乱！ 不明技巧要取不明技巧要取缔缔缔缔，伸臂弯腰要精，伸臂弯腰要精简简简简。 徐明达 三、动作浪费歌 下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可 知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。 四、人机效率提一提 人机高效联合，利用率大幅提高。 五、搬运时空压一压 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。 减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位； 适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素； 利用工位器具做到被搬运物料无损耗； 合理规划流程和工厂

12、布局，有效缩短搬运距离； 搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴； 搬运环境安全、适可、杜绝冒险； 六、合理化搬运 第五讲 班组长要抓好6S活动 一、现场管理系统图 任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件 。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充 沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状 态。 B状态态：是一种需要改进进的状态态。人的心理、生理、 情绪绪、技术术四要素。部分出现现了波动动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处 于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。 二、人、物、场所的三种状态 物

13、的三种状态： A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态， 需要之物能随手可得； B状态物的放置使人和物立即结合，需要经过寻 找或转换信息才能达到结合的目的； C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。 场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面 积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照 、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心 理需要。 B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局 只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需 要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不 能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的

14、需 要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除 这种状态。 三、人、物、场所三结合 A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的 、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一 步改进。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现 场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状 态。 人 物 场所 从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状 态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在 时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规 范化、标准化。 四、定置管理的根本原则 整理 整顿

15、 清扫 清洁 素养 要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。 对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方 便、目视管理；目的：强化时间管理。 对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自 己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。 任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫； 目的：通过制度化来维持成果。 标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。 目的：提升“人的品质”。 安全 必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密 。 目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。 五、定置管理的6S活动 1、严格遵守工厂安全生产规章制度的 安全技术操作规程，严禁违章指挥，违章 操作。 2、进入

16、生产岗位要穿戴好并正确使用 劳动防护用品，严禁穿高跟鞋、拖鞋上岗 作业，上岗不准喝酒，不准串岗、擅自离 岗，不准打赤膊，不准穿裙子。 3、严格执行班前交待安全、班后认真 检查安全工作制度和设备工装交接班制度 。 4、发现不安全隐患，应及时消除，不 冒险作业，不带病运转，不马虎凑合。 六、安全生产管理 一、整体性与相关性一、整体性与相关性 二、适应性与灵活性二、适应性与灵活性 三、最大的操作方便和最小的不愉、最大的操作方便和最小的不愉快 四、最短的运输距离和最少的装卸次数四、最短的运输距离和最少的装卸次数 五、切实的安全和防护保障五、切实的安全和防护保障 六、单一流向和看得见的搬运路线六、单一流向和看得见的搬运路线 七、最少的改进费用和统一标准七、最少的改进费用和统一标准 七、定置管理设计原则 一、塑造一目了然的工作场所 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知 信息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管 理方式。也叫“看得见的管理”。 透过图表、看板、标示