《项目管理团队建设(改)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理团队建设(改)（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 管 理 团 队 建 设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把
2、管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。一、项目管理团队形成、作用1、项目团队的形成与发展项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组
3、织本身就是一个项目团队（大团队），它同时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前
4、提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和终结五个阶段。(1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。(2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队
5、的作用项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，其作用主要体现在以下几个方面：（1） 增强项目组织凝聚力。为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中，通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中的地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出科学决策。通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效益。（2） 满足项目团队成员的心理需要。每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现的需要。加强项目团队管理，创造竞
6、争、公平和发展的气氛与环境，有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅地工作和生活，有利于提高人们的自信心，培养竞争向上的健康心理。（3） 做到合理分工与协作。每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。 项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。二、施工项目组织的业务关系现场管理是一个开
7、放系统，在项目实施过程中，必然要和上级公司、业主、各协作单位发生业务关系。理顺、协调好这些关系是现场组织工作的重要方面。企业内部关系协调方面如下：1、项目组织工作部门与公司的业务联系在合同关系上，根据公司经理和项目经理签订的项目管理责任书或项目承包合同，公司与项目组织工作部门是平等的模拟合同甲乙双方的关系。但是在业务管理上，项目组织工作部门作为公司内部的一个管理层次，接受公司职能部门的业务指导，其主要表现在以下方面：（1）经济核算项目成本核算是项目管理的基本特征之一。项目经理部作为公司的一个相对独立的核算单位，应根据公司的核算制度、方法、资金有偿使用制度，负责整个工程项目的财务收支和成本核算工
8、作。核算的结果应真实地反映项目经理部的管理成果。（2）材料供应关系 公司与现场材料供应关系可以有三种方式:统一供应。工程项目所需的三大主材、地材、钢木门窗及构配件、机电设备，由项目经理部按单位工程用料计划与公司材料供应部门签订供需保包合同，材料供应部门根据合同向项目经理部派出现场管理机构，实行加工、采购、供管运一条龙服务。项目自行采购。由项目经理部的材料采购部门根据项目材料需用计划、材料采购计划与材料供应商签订供需合同，由材料供应商直接供料。混合供应。即工程项目所需的三大主材等由公司供应，地材、构配件等由项目经理部直接向市场采购。（3）机械设备和周转材料供应 工程所需机械设备及周转材料，主要由
9、公司供应部门供应，部分机械设备及周转材料由项目经理部向物资租赁市场租赁使用。机械设备和周转材料进入工地后由项目经理部统一管理调配，对栋号实行租赁或台班承包管理。（4）预算公司预算管理部门负责工程项目全部设计预算的编制和报批，项目经理部的预算人员负责所有工程施工预算的编制和报批。（5）技术管理技术、质量、安全、测试等工作均通过业务系统管理，实行从决策到贯彻实施，从检测控制到信息反馈一竿子插到底的方式，进行全过程的监控、检查、考核、评比和严格管理。(6)计划统计项目管理的全过程必须纳入计划管理。项目经理部除每月(季度)向公司工程管理部门报送施工统计报表外，还须根据公司经理与项目经理签订的项目管理责
10、任书或承包合同所确定的工期，编制单位工程总进度计划、物资计划、财务收支计划，并接受公司计划部门的指导和检查。2、施工项目经理部与企业本部关系的协调施工项目经理部与企业本部关系协调的内容与方法见表序号协调关系及协调对象协调内容和方法1党政管理与企业有关的主管领导上下级领导关系执行企业经理、党委决议，接受其领导执行企业有关管理制度2业务管理与企业相应的职能部室接受其业务上的监督指导关系执行企业的工作管理制度，接受企业的监督、控制项目经理部的统计、财务、材料、质量、安全等业务纳入企业相应部门的业务系统管理分项工程施工单位，水、电、运输、安装等专业公司总包与分包的合同关系专业公司履行分包合同接受项目经
11、理部监督、控制，服从其安排、调配为项目施工活动提供服务劳务分公司劳务合同关系履行劳务合同，依据合同解决纠纷、争端接受项目经理部监督、控制，服从其安排、调配合法、规范人工用工、机械劳务合同，规范管理，有效、及时、预防性处理和解决问题、纠纷。劳务管理人工、机械劳务关系 3、施工项目经理部近外层（业主、监理、设计、供应人、分包人、公用部门）、远外层（政府行政主管部门、质量监督部门、金融机构、消防部门、公安部门、安全监察部门、公证签证部门、司法机构、环保部门、文物保护部门、园林绿化部门）的关系协调。（不做详述） 三、项目经理： 施工企业项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管
12、理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人。 1、成功的项目经理的特征：项目经理是内行：管理行家、技术专家，懂得项目管理的基本原理和要求。有书面的明确的项目计划，并及时公布此计划。项目管理团队自始自终基本稳定，中途很少变动。领导班子团结一致、士气高涨，除技术问题外很少争议，但在技术上敢于争议并能取得一致意见。项目经理抓全面工作，而不是偏执某一方面。项目管理因素一旦变动，项目经理立即查清，并迅速采取措施妥善解决，不作任何不必要的变动，并把变动控制在最低限度内。项目经理能预见隐患，并采取防范措施。进度计划和预算切实可行，留有余地。及时召开关键会议并使会议卓有成效。把信息全面、真实、及时地反映
13、给公司和建设单位。 （11）项目经理参与所有关键性决策，并出现在关键地点，即任务最重、问题最多的地点。 2、下面通过一个案例谈谈项目经理的能力、素养等方面要求： 项目经理的三层境界一位项目经理的体会（节录）每一个优秀的项目经理都有各自成功的环境和经验、工作方式和工作方法，但共性的特色是一致的。那就是要有坚持和执着的精神。一是要具备良好的品质，这是成功的基础；二是要有专业、管理知识，这是成功的保证；三是要有融洽的人际关系，这是成功的关键。一个优秀的经理还必须在实际工作中有效地运用这些知识，获得良好的业绩。做一个优秀的项目经理，必须培养和锻炼出自己的三层境界:第一层境界：“做”经理。“做”经理就是
14、要求项目经理身先士卒，带领大家一起做工作；一个项目经理，必须具有较强的专业知识，有能力解决业务中的实际问题；一个项目经理，要想做好项目的各项管理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效的手段。这个阶段的项目经理首要的是能“做”，会“做”，肯“做”。第二层境界是：“坐”经理。“坐”经理是指坐在经理这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。项目经理多数都是从基层、系统部门等具体业务工作中成长起来的，有着较强的业务能力，但往往缺乏管理知识和经验，因此，学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。有些项目经理喜欢自己
15、做业务，享受其中的成就感，但长此以往是难以成长为一名好的项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织，配备好人员，通过有效的激励，保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。我们通常把提供动力和刺激来参与某一行动叫做激励。项目是一个需要激励的群体，激励是现代管理的核心。因此，我们讲:不会激励的领导是一个愚蠢的领导。我们有的项目领导，只看到下属的不足，看不到优点和长处，即使看到也不表扬激励，美其名曰，表扬了他会翘尾巴，这样做是非常不利于项目管理的。有效地激励员工是一个项目经理人逐渐成熟的标志，“管人”是经理人的重要工作，也是“坐”稳项目经理位置的重要环节。高压下的经理人最容易犯的错误是不能有效的激励员工，人际关系紧张。最好的办法就是着力提高自己的影响力，认真带头安排、布置、做好项目的每一件事情。我认识一位项目经理，刚做经理时，由于经验不足，在“管人”上出了很多失误。对员工的管理突出一个“严”字，一旦员工违背了自己的意愿就大发雷霆，项目上经常听到训斥的声音，员工的士气很低落。有些很有工作能力的员工，向上级组织、上级领导提出要调离这个项目。这位项目经理通过反思和学习，知道了发脾气是不能解决问题的，必
