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1、浅谈总承包项目的运作方案前言在激烈的自动化控制系统市场竞争下，单纯的依靠DCS和PLC自动化控制系统来占领国内外市场自动控制领域的时代渐渐已经消逝了，取而代之的是为用户提供整体解决方案的项目总包服务越来越为最终用户或者业主方所认可。目前我们的公司的总包项目服务水平还停留在一个比较低档次的阶段，只承包了仪表安装调试和电气安装以及控制系统的安装调试的整体总包服务这个阶段，对土建和工艺设备的总包服务却很少涉足。但是从中控公司的长远的战略目标来看，我们公司的项目会日益增多，而且工程项目囊括的服务内容将也越来越多。有尤其包含工艺设备的总承包项目将适时的登上舞台，需要我们公司做好这种复合型的项目管理人才进
2、行储备。然而，目前对于公司的总包项目操作，各个项目经理的项目管理水平各异。为适应公司战略发展的需要，提高总包项目的工程施工质量和规范性，与国内的总包项目工程施工的惯例接轨，缩短总包项目施工周期，减少工程施工后期的故障发生率，降低项目施工成本，更好的对我公司的分包商进行进度和成本上的控制，我通过大量的调研和管理数据收集，编写此关于中控公司总包项目的运作方案。本次管理实践报告所研究的课题基于公司做过的全部成套项目中的项目管理数据和工程实施经验教训、本人在公司5年中所操作的啤酒总包项目的大部分经验以及本人取得PMP项目管理证书的学习经验，意在于总结一套适用于中控公司对总承包项目的项目管理理念和操作流
3、程，希望能够成为项目管理人员和自控工程技术人员可以参考的总包项目管理和工程设计流程范例，达到提高我们公司对总包项目操作的方法和提高整个总包项目的控制质量、效率的目的,并对以后公司的总包项目运作起着参考性的作用。 本文作者难免对总包项目的某些方面理解可能有偏颇之处，希望各位同行进行批评指正。目录一、 公司总包项目的现状二、 总包项目的特点分析和改变项目组织模式三、 加强项目经理的权力和责任四、 统一总包项目的采购管理五、 总包项目的联络会要点六、 做好总包项目组内成员的沟通七、 总包项目的质量管理八、 总包项目的项目经理培养工作九、 附页（啤酒项目管理自创实用表单）一、 公司总包项目的现状 目前
4、，公司的所签订总承包项目还仅仅局限于对现场仪表设备的安装调试服务和电气安装服务和DCS系统的安装调试服务的总包项目，也只是作为业主方的一个分包商而已。我们公司的总包项目大抵上可以分为3种类型，第一种是DCS控制系统加仪表安装，第二种是DCS系统加电气部分，第三种是DCS系统加仪表和电气安装。目前的项目中很少出现由我们公司总包工艺设备的项目。从2004年到2008年，公司共承接的总包项目数量已经表现出增长的趋势，这表明国内市场的业主方对于总承包服务的需求也在上涨，对我们公司将来运作总包项目乃至大项目提供了更为广阔的前景。目前公司的总包项目的实际操作效果不甚良好，不容乐观，需要进一步进行提高。根据
5、这段时间的调研和5年来对啤酒总包项目的经验总结，现将我们公司的总包项目的实际运作情况进行描述如下：1. 公司目前的总包项目并非真正意义上的总包，因为并不包括工艺设备。2. 公司的项目管理的组织模式是职能型和弱矩阵管理。我们公司目前所采用的组织模式名义上也是项目经理负责制。实际上项目经理的权力很小，充其量是个项目协调员甚至是项目联络员的角色，在资源利用的优先权上远远低于部门经理。部门经理基本上承担项目经理的角色在运作项目。项目经理在操作跨部门的总包项目的时候往往受制于各个职能部门经理。3. 公司的仪表采购和外配设备的采购分开进行采购，造成项目经理在协调设备采购上各个流程环节操作复杂，浪费人力。4
6、. 作为总包商，在低压配电柜部分的设计审核呈现空白状态。目前公司对低压配电柜的提供商所提供的设备和产品无审核能力，没有明确的部门对电气部分设计图纸和产品负责审核，虽然现场没有出现大的故障，但是这总是个不小的风险和隐患。因为对于我们中控公司来讲，所有的分包商都是打着中控的旗号，分包商提供的设备的故障势必要影响到中控的声誉。5. 目前我们公司做为总承包商，但是所签订的合同并不是真正意义上的闭口合同，而还是采用开口合同，实际的项目变更可能会比较大。并且对安装公司所提供的预算无审核的能力，导致对安装公司的现场产生变更无能为力。6. 目前项目经理没有任何权力来控制成套部提供的仪表采购日期和到货日期，公司
7、目前也没有任何的流程可以参考借鉴，对成套部和供应商所签订的采购合同无任何的权利进行过问，因此在项目实际实施过程中，项目经理在现场和其他工艺设备的厂商比如锅体和管道安装公司没有办法协调涉及到成套部仪表供货的事情，项目经理很被动，无法确定实际的日期，直接导致拖延最终用户的工期，造成总包项目的用户满意度比较低，在项目的运作前期经常因为项目进度问题导致用户的投诉。7. 目前项目经理也没有任何的能力来控制和处置安装公司。工程公司的项目经理没有任何权力进行约束安装公司，协调任何一个小的事情都要经过采购部的书面资料和安装公司进行交涉。而且安装公司也理直气壮的不理会工程公司的项目经理。可以直截了当的说，谁付给
8、他钱，他听谁的。项目经理无法代表自己的安装公司，简直是可笑的事情，这让项目经理和最终用户进行沟通时，所作的关于安装公司的任何承诺都是一纸空文了。8. 目前公司对总包项目的投入和重视程度远远不够。尤其是啤酒项目在目前的工程来看是总包项目的典型代表，目前基本上采取摸着石头过河的方法来操作啤酒项目，失误的地方很多，因为没有比较成功的总包经验可以借鉴。目前跨大块的协调工作已经不是考验一个项目经理的能力问题了，而是在考验公司对总包项目的流程和制度了！既然公司也加大力度在新行业探索方面和行业研发方面，啤酒项目作为比较典型的总包项目应该被制定比较切合实际的规则。9. 目前公司内部取得一级建造师资格证，CPM
9、P和PMP的项目管理资格认证的人员还很少，这在一定的程度上限制我们公司在项目管理水平方面的提高。二、总包项目的特点分析和改变项目组织模式首先看总承包项目的定义是业主方委托一个分包单位或者由多个分包单位组成的施工联合体，经过业主同意总承包单位可以很据需要将其中一部分施工任务的一部分分包给其他的具有资质的分包人。 从目前来看，我们公司基本上是作为仪表和电气以及自控设备总承包方，由此我们公司分包商基本上包括电气设备提供商、仪表提供商、电气仪表安装公司等服务商。 一般的总承包项目有如下的特点：1) 一般以设计施工图进行报价，投标人的投标报价比较有依据，对于我们公司对投资的预算和决算方面比较有利。2)
10、在开工前就已经有了很明确的报价，对于我们总投资的成本控制比较有利。3) 一般与分包商签订的合同都为闭口合同，易于总包商对分包商的管理。4) 项目的质量的好坏在很大的程度上取决于总承包单位的管理水平和技能水平。5) 总承包单位一般只负责对分包商的项目管理和组织协调。鉴于总包项目的复杂程度，我们公司的每个总包项目必须确定一个名副其实的项目经理，给予一定的考核权力和建议权力来处理总包项目，在最终业主方和我们公司的各个分包商中间起到承接和桥梁作用。提出建议如下：1. 公司从战略上需要注重总包项目的签订，项目才能够越做越大。所签订的项目不仅仅包括控制系统，而且还要包括仪表电气安装调试，最重要的注重对工艺
11、设备的总包。应该对国内某些行业的工艺设备厂商和设计院进行联合投标争取大型项目或者直接兼并国内的一些工艺设备厂商或者设计院。总之我们公司在战略上应该更进一步重视总包项目。2. 改变目前的项目组织模式，由项目联络员和项目协调员的职能型组织模式向项目经理权力较大的弱矩阵和平衡矩阵的项目组织模式进行转变，加大项目经理的权力和责任。从目前来看，这种转变对于将来操作总包项目和大项目对于公司来说将大有益处。3. 总包项目工程管理必须实行项目经理责任制，项目经理对总包项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理，现场凡是涉及我方自控工程的所有事宜，无论是成套仪表、电气、安装、外配、工程等方面的事宜均由项目经理
12、统一管理，统一和业主方进行接口。4. 总包项目任务下达后，由项目调度中心召开会议确定项目经理和项目组成员，并且授予项目经理一定的考核权力，而且该项目组成员的部门经理必须参加共同来确定其本部门的项目组成员所承担的责任。三、 加强项目经理责任和权力加强项目经理的责任和权力，首先要提高对我们公司的项目经理的能力才行，这也需要公司对项目经理的培养和考核方面加大考核和关注力度。项目经理的权力除公司目前赋予的权力外，还应该增加以下权力：1）总包项目任务下达后，必须成立总包项目小组。小组成员可以包括本部门和非本部门的成员。项目经理对公司各部门参加本项目的项目组成员具有调动权及评议权，项目经理对项目组成员的月
13、底考核以及评议结论将直接影响项目组成员的当月绩效考核成绩及薪资发放。从我们操作啤酒总包项目的实践来看可以从月底绩效考核评分方式进行扣分和加分考核方式来进行，也可以通过直接向其职能部门经理进行投诉处理，这势必需要这个成员的职能部门经理的配合。2）总包项目经理联合采购部门每隔半年对我们公司的分包商进行集体评议，可以采用加权制进行评分，对我公司的分包商进行考核，并进行淘汰制，让项目经理能够更大的参与到对分包商的控制中去。3）赋予项目经理的对我公司分包商签字付款权力。所有的总包项目中，对安装公司和电气系统机柜提供商的分期付款必须得到项目经理的签字授权才能够进行。4）每个总包项目在竣工验收时候，项目经理
14、必须对安装公司以及电气部分提供商以及仪表提供商进行评价，供合同签订人参考。没有项目经理和采购经理的联合签字，不得对我公司的分包商进行阶段性和最终验收付款。这样的操作方法目前在作的啤酒项目中已经实行，效果良好。对于项目经理管理安装公司和电气机柜提供商起到了良好的作用，应给予大力推广。5）现场施工过程临时需要增加的零星配件和紧急需要增加的服务或者配件，总价在1000元以下的，经项目经理及啤酒行业部协调确认，报请公司领导审批同意后可在施工现场就近采购，以确保施工进度，节省零星配件的运输费用。6）公司应该建立一定的考核制度，对参与总包项目的成员的职能部门经理也要有一定考核，这样才能对其配合该总包项目的
15、职能部门经理起到监督作用。四、 统一总包项目的采购管理 目前，统一我们公司的外配设备和成套仪表设备的采购权是迫在眉睫的事情。采购权力的分散不仅限制了我们公司的总包项目的进度控制，而且越来越不被用户所认可。1. 统一采购权。合并工程外配部和成套采购部，进行统一采购管理。实行采购经理负责制，这应该是每个总包项目经理愿意看到的情形。那么每个总包项目只需要在采购部门中确定一个项目组成员来对该总包项目的所有外购设备进行控制。2. 该项目的项目组成员（采购员）对项目经理负责。3. 增加对安装公司所承包的工程任务的预决算工作。目前安装公司对我们公司的报价单只停留在几个总项报价的层面上，没有非常详细的预算清单，这样的结果导致采购端无法控制在安装耗材方面的成本并且还会引起项目变更的扯皮现象。所以为了能够更好的控制安装公司，统一的采购部门必须要求安装提供详细的预算报价清单。4. 采购部应该增加分包任务的决算工作。这样虽然是增加了采购部门的工作量，但是只有这样我们公司才能有效的控制总包项目的成本。五、 总包项目的联络会要点 一般总包项目的联络会，业主方重点关注的是项目工艺设备以及仪表电气设备安装问题，对自控系统这块关注的比较少。所以总包项目的联络会的商谈重点需要项目经理更加注意。总包项目的第一次设计联络会上必须需要明确以下
