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1、有效绩效沟通的基本策略绩效管理是人力资源管理的核心部分，其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列环节，以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种管理活动。绩效管理过程模型如图1所示。绩效实施与辅导评估结果应用绩效评估绩效计划组织目标分解工作单元职责绩效管理循环绩效结果反馈 图1 绩效管理过程模型 2004年美国商业周刊的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。绩效管理的基本价值表现在：它是实现企业战略目标的有效管理工具；它是提升企业管理水平的有效手段，也
2、是中国企业管理改进的的有效途经；它促进员工发展的有效管理方式。当前，绩效管理的理论和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也越来越多地被中国企业家所重视，并尝试在企业管理中实施。但在实践中有一些企业却感到绩效管理的实施不但没有带来绩效的提高，反而在员工中产生了一些纠纷和抵触。业界普遍共识的观点认为绩效管理实施不理想的关键症结之一在于绩效沟通，即在绩效管理过程中要么缺乏有效的绩效沟通，要么绩效沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章。可见，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的灵
3、魂与核心。由于绩效沟通在绩效管理中的价值及运作现状，使得“如何进行有效的绩效沟通”成为了理论界和管理实践界共同关注的重要课题。通过调查研究及经验总结后发现，在绩效管理过程中要进行有效的绩效沟通应注意以下几个基本问题。一、提高对绩效沟通重要性的认识绩效管理贯穿于企业日常工作的全过程，是企业各项工作按照既定目标顺利完成的有力保证。从绩效管理的流程上看，绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，在其流程中的任何一个环节都发挥着重要的作用，离开了绩效沟通，主管人员任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，从而影响绩效管理效用的发挥。我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于目前管理观念、模式或体
4、制等原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式-蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼，应付了事。在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅要给工作做出总结、评估，更重要的是要通过坦率的沟通发现存在的问题及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施提高其工作能力与绩效，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队与合作精神。绩效管理的整个过程都是在主管人员与员
5、工的沟通与对话中完成的，因此，缺乏有效的沟通与对话的绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡汤”的下场。二、做好绩效沟通的准备工作“凡事预则立，不预则废。”绩效沟通也是这样，为提高绩效沟通的效果，在绩效沟通之前应做好相应的准备工作。第一，准备适宜的时间。不恰当的沟通时间安排，会给绩效沟通带来消积影响。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位部门主管在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。由此可见，在进行绩效沟通的时候作为主管
6、安排好沟通时间是十分必要的。一般来说，主管人员在选择绩效沟通时间时应注意以下几个要求：不要选择接近下班的时间；避免情绪不好的时间；避免时间安排过于紧凑；选择双方都能全身心投入沟通的时间；由主管提出的时间要征得员工的同意。第二，准备适宜的地点。不同的沟通地点有不同的特性，这对身处其中的人所造成的心理影响会不同，从而最终对绩效沟通效果产生不同的影响。例如，在办公室进行绩效沟通，一方面办公室给人一种严肃、正式的感觉，会使双方重视沟通并能提高其权威性；但另一方面在办公室进行绩效沟通经常会遇到各种各样的干扰，如电话、来访的客人等，并且办公室的情境会给人明显的上下级感觉，容易给员工造成层级上的压力，这样就
7、很难进行平等开放的沟通。而在小型的会议室进行绩效沟通，会议室的环境布置比较轻松、和谐且远离电脑、电话、成堆的文件和外界的干扰，如再加上一杯茶或咖啡，会更容易令人敞开心扉进行沟通。究竟如何选择沟通地点，这需要综合沟通目的、内容和对象等因素来决定。第三，准备沟通的资料。由于在一些正式绩效沟通中如仅凭口头方式进行而缺乏相应资料辅佐时会显得苍白无力。因此，在进行正式的绩效沟通之前，沟通双方必须准备好绩效沟通所需要的各种资料。例如，在绩效计划阶段，经理人员与员工通过双向沟通制定员工绩效计划时，为使这项工作取得预期的效果，事先必须准备好相应的资料：组织发展战略和经营计划（员工对组织的信息了解得越多，就越能
8、在自己的工作中保持正确的方向）；员工所在团队经营目标和计划；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等等。三、清楚地说明沟通的目的沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目的。如果沟通双方对沟通的目的没有形成致意见，而是各自怀着各自的目的，那么可以肯定，沟通不会朝着致的方向进行。我们知道绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，但是在不同阶段绩效沟通的目的是不一样的。在绩效计划阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工双方一道就员工的工作目标、发展目标和行动计划等达成一致意见，并形成绩效计划；在绩效实施与辅导阶段，绩效沟通是为了随着市场环境的变化，适时地对绩效计划进行调整，另外也是为了
9、使主管人员及时掌握员工工作进展情况的信息并对员工工作过程中出现的与计划目标之间存在的偏差进行及时纠正；在绩效评估及结果反馈阶段，绩效沟通是为了使主管人员与员工一道就被评估者的绩效表现达成一致的看法，从而消去分歧和矛盾，并就员工在工作中出现的问题与员工进行沟通分析，找到其原因，结合考虑企业的发展需要确定员工绩效改进的优先顺序和重点。由于不同的绩效管理阶段沟通目的不同，沟通的内容、方式等就会不一样，有效沟通的要求也有所区别。因此，在每一次绩效沟通之前，必须要明确沟通的目的。例如，在绩效评估及结果反馈阶段，在绩效沟通开始时可以这样表达：“我们今天沟通的目的是基于你在过去一年中的工作目标，对你的工作绩
10、效进行一个回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点，同时也找出你的有待改进和提高的方面，接下来我们还会谈一谈你的未来如何发展的问题。”在接下来的沟通程中，如果一方表达的方向偏离了这个沟通目的时，另方就可以重申这一沟通的目的，并将对方拉回到正确的轨道上来。四、保持沟通的双向性绩效沟通是种双向沟通的过程，这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则。在平时工作的时候，可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，因此，借助绩效沟通的机会一定要让下属人员把自己真实的想法说出来，才能有效地了解下属的问题和期望。为此
11、，首先要感谢下属在这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧义的地方，要让下属陈述和解释。其次，在鼓励下属说话的同时要注意倾听。倾听并不只是保持缄默不说话，而是要真正用心去理解对方的话语。积极的倾听要保持目光的接触，并不时地用点头等动作或“嗯”之类的语气词来表示对对方语言的接纳。有时有些下属可能会迫不及待地表达自己的意见，主管人员在这种时候不要给他们过多的打断和压制。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。 另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人
12、员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理、容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。五、优点与缺点并重主管人员认为已经了解了被评估者的才能，因此整个绩效沟通的目的就是为了告诉员工他们的问题和不足。这样的主管人员在绩效沟通中从不讨论员已经取得的任何成绩，而是认为这些都是一目了然的事情。其实，这是不正确的。员工的优点和缺点都应该在绩效沟通中找出来，不能只重视其中的个方面而忽视另一方面。而且不能由于一个员工绩效很好、优点很多就可以掩盖他的缺点，也不能由于一个员工有比较明显的缺点就
13、抹杀他的优点。在讨论员工绩效时，一定要注重员工的整体表现，切忌不可抓住一点不放，尤其是当员工某一件事情没有做好时，主管人员应该清楚地指出员工的问题，但不可在这个问题上纠缠不休，尤其不能上纲上线。 主管要善于发现下属的闪光点，分享下属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立下属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给下属的反馈要尽量具体，无论批评还是表扬，都针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。六、问题诊断与辅导并重绩效管理的根本目的是经过绩效计划、绩效
14、实施与辅导、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这一系列工作环节，促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展。因此，发现绩效指标没有实现，最关键的不是进行批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以改进。员工的某些绩效指标没有达成，可能具有多种原因：是能力不够，努力不够，设定的绩效标准太高，或者是跟员工本人并没有多大关系，而是缺少相应的资源，部门之间的协调出了问题。如果是部门之间的问题，这样的信息反馈到高层领导者那里应该是非常重要的。如果员工绩效的问题是由于主管人员管理方式上的问题，那么主管人员就可以根据这样的信息改进自己的管理方式。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要
15、及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样就不会有抱怨连连的现象发生。 诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，也就是说在绩效沟通中双方讨论的应该是下属在工作中存在的问题，而不能涉及人格问题。同时最好不要拿他和其他员工作比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评估性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。 对绩效问题原因的分析应该贯穿到绩效管理的整个过程中，而不是等到了问题已经很严重的时候才去找原因，因此主管人员如果能在平时多对员工进行辅导，那
16、么在绩效沟通时就不会有那么大的压力了。七、适当做好记录有的主管人员在沟通时不做记录。这样，当他(她)已经与七八名下属人员进行沟通后，这时你如果问他(她)“你与第一名员工淡了一些什么?”，可能有的主管人员早已忘记了；或者过了一段时间之后，你再想知道当初绩效沟通时谈了些什么，可能已经回忆不起来了。人们依靠自己的大脑记住的信息往往是有限的，况且在一些正式沟通中双方达成的一致意见需要记录下来，以明确各自的责任，同时有利于工作的开展、检查和监督，因此应该借助一些记录手段适当做好记录。例如在绩效计划阶段，主管人员与员工一道经过沟通就员工在本次绩效期间应达到的工作目标是什么？达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？等这些问题达成一致意见后，需要形成绩效计划书面文档
