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1、组织行为学：一、 名词解释1、 克拉克洪斯托特拜克构架：(课件第二章)克拉克洪斯托特拜克构架是在分析文化差异时经常引用的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系、时间取向、人的本质、活动趋向、以责任为中心和空间概念。2、 认知评论理论认知评价理论由德西和莱恩（Deci&Ryan）在1975年提出的，又称为自我决定论，是指人对客观事件、事物的看法和评判。 他认为控制行为的外部强化无视个人的自我决定，促使人们把自己的行为认知为是由外部所决定的，因此导致内在动机的降低，使本来具有内在兴趣的活动必须依靠外在奖励才能维持的行为。正如文学作家钱钟书所言：“内在的不足才借助外在的多余。”外部
2、强化对于本身具有固有兴奋性的活动不仅是多余的，而且是有害的。3、 权力距离4、 团队团队（team）是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充之技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。二、 简答题1、团队与群众的差异有哪些？团队与一般意义上的群体的差异主要表现在：（1）群体的绩效依赖于群体中的每一个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应当产生团队共同的工作成果。（2）群体不为个人承担责任，个人也不必为群体承担责任。而团队要对目标作出承诺，责任由团队承担。（3）群体成员技能可能相同或存在差异；而团队中成员的技能通常是互补的，他们分工合作，共同实现团
3、队的目标。2、简述权力的5个基本要素？3、简述如何激发群众的凝聚力？群体凝聚力：（1）群体凝聚力指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。（2）表现在每一个成员的身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，是成员倾向于群体的向心力。（3）群体凝聚力的大小，取决于群体在满足成员物质、精神需求方面的功能任何激发群众的凝聚力：（1）加强团队成员之间的沟通（2）及时了解团队成员的需要，并尽可能给予满足（3）正确行使领导职能（4）加强团队规范建设、建立完整的员工奖惩制度（5）深化内部的分工，使分工更明确，标树外部强敌三、 论述题(共20分) 论述各种当代激励理论的主要内容。结合实际情况，分析你现在
4、或曾经的工作单位在激励员工方面存在哪些不足？然后根据以上激励理论和你的经验提出改进措施。（注：如果你一直没有参加过工作，请选择你最熟悉的单位进行分析）答：我们公司在激励员工方面存在内部薪酬结构存在严重失衡的状态。企业现状：我们公司成立于2003年，近两年来，由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。实行一段时间之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具体体现：同级同职的员工在薪酬上居然相差20003000元，研发部门的经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些员工（特别是核心员工）心理失衡，整体士气低
5、落，工作效率急剧下降。把薪酬明显偏高的部分降下来，但担心员工不满，产生离职现象并带来劳动风险；但是如果总体涨薪，不仅起不到激励作用，也会造成公司人力成本过高。综合分析：薪酬结构失衡主要有两种表现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在某些企业中。福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。公司并非薪酬结构失衡，而是薪酬差异化过大。从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为
6、某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：由于人才极度匮乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策，虽然解决了用人问题，但也给薪酬管理埋下了很大的隐患。从员工角度来说，其不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见。措施：一、取得上层的强力支持薪酬是员工最关心的，可谓牵一发而动全身。企业薪酬差异过大，需要把虚高的薪酬进行调整，也就是降低，势必会受到一些阻力，甚至因此引起生产，引发离职，有些情况已完全脱离人资的掌控范围。取得上层的强力支持，把各种可能遇到的情况进行归纳汇报
7、，事前取得政策上的支持，便于我们开展工作，改变薪酬现状。二、将情况再次摸底在动手之前，我们有必要先把情况了解清楚：有多少人工资处于异常状态；虚高的有多少人，低的有多少人；这些人都分布在那些部门？这些人的重要性如何，核心员工、骨干员工占比如何？这些人中，中层占比是多少？有没有特别难啃的骨头？三、做薪酬调查，确定调整幅度薪酬的内部和外部公平性如何，决定了这次调薪是否能够成功。因此，进行一次针对性的薪酬调查，确定这个行业各个岗位的薪酬水平，是很有必要的事。有了薪酬调查的数据做依据，我们才能确定调薪的幅度，保证这次调薪的内部公平和外部公平。四、了解员工的接受程度薪酬偏高，是历史遗留原因，员工对此是如何
8、看的呢？这个必须我们用数据说话。以薪酬调查的数据为依据，与员工谈薪酬偏高对企业的危害，了解员工能接受的调薪幅度。 通过对员工接受程度的了解，我们可以有针对性地将问题进行归纳，多少员工是支持企业调薪的，多少员工对调薪特别抗拒？我们可以事先做好一些预防工作，保证调薪的正常进行。如人员心态的波动，个别岗位的离职等。五、有技巧的调薪直接谈调薪，大家的注意力可能一直盯着各自的薪酬，难度会比较大。又有句话怎么说得，不怕流氓就怕法盲。因此，适当的普及下薪酬知识，让员工了解一些市场行情，对于薪酬调整还是有促进的。调薪不一定是总金额的调整，也可能是薪酬结构的调整，从而让大家把重心放到业务的提升上来，保持良好的激
9、励性。全员调薪震动可能会大，可从中层领导开始调薪，一般来讲，中层的觉悟还是要高于基层，如果搞定了中层，再对基层调薪，阻力会小很多。此外，薪酬的透明化也很关键。以前因为薪酬保密而导致的问题，我们用薪酬的透明，让大家了解调薪的依据，调薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得员工理解的基础上，赢得更多人的支持。六、调薪与其他调薪，绝不是一味的玩数字。薪酬与绩效，薪酬与职业规划、晋升，薪酬与人员定岗定编等都有密切的联系。因此，我们要做的不光是做薪酬的体系，而是借薪酬调整，把各种相关体系进行一次全方位的改变。四、 材料分析题（共30分） 案例介绍：张科长是富强油漆厂的供应科长，厂里同志乃至厂外的同行们都知道
10、他心直口快，为人热情，尤其对新主意、新发明、新理论感兴趣，自己也常在工作中搞点新名堂。前一阶段，常听见施科长对人嚷嚷说：“咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看到了非改不可的地步了，是彻底的“大锅饭”、平均主义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5当奖金，这个5是固定死了的，一共才那么一点钱。说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现多劳多得原则，还要求搞什么重奖重惩，承认差距哩，可是谈何容易，巧妇难为无米之炊呀！总共就那么一点，能玩出什么花样？理论上是说要勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给你造反才怪呢！结果实际上是大伙基本上拉平，
11、皆大欢喜，要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也只是象征性的。照说，这奖金也不多，有啥好计较的？可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他的脸。唉，难办，奖金拨的就是少；二是咱中国人贫穷惯了，爱犯红眼病。”最近，施科长却给人们谈起了他的一段有趣的经历。他说：“改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理干部学院参加一批中层管理干部短训班。有一天，他们不知道打哪请来一位美国教授，听说还提有名儿，来这里专门作一次讲演。那教授说，美国有位学者，叫什么来着？?对，叫什么伯格，他提出一个新见解，促使企业对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并
12、不能真正调动人的积极性。你说怪不？什么都讲金钱万能的美国佬，这回说起钱到不那么灵来了。这倒要留心听听。那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同志们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服和安全啦什么的，我也记不准了、记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，
13、也就是说，最无关紧要。你想想，钱是无关紧要的！闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理的，所有那些别的因素对人说来，可不都是还是蛮重要的吗？！我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有效的法宝呢。那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、大夫这类高级知识分子，对别类人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事儿。总之，我这回可是大开眼界了。短训班办完，回到科里，正赶上年末工作总结讲评，要发年终奖金了。这回我有了新主意。我那科里，论工作，就数小李子最突出：高中生，大小也算个知识分子，聪明能干，工作积极，又能吃苦，还能动脑筋。于是我把他找来谈话。别忘了我如今学
14、过了点现代管理理论了。我于是先强调了他这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还细致讨论了明年怎么能使它的工作更有趣，责任更重，也更有挑战性?瞧，学来的新词马上用上了。我们甚至还确定了考核他明年成绩的具体指标。最后才谈到这最不要紧的奖金。我说，这回年终奖，你跟大伙一样，都是那么些。我心里挺得意：学的新理论，我马上就用到实际里来了。可是，你猜怎么着？小李子竞发起火来了，真的火了。他蹦起来说：什么？就给我那一点？说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点？得啦，您那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃？”“这是怎么一回事：把我搞糊涂了。”1、 请分析张科长遇到的员工激励问题 美国教授的理论
15、不是无稽之谈。这也是一种激励模式理论，是由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格于1959年提出的双因素理论。50年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的名工程师、会计师进行了深入的访问调查，提出了许多问题，如：在什么情况下你对工作特别满意，在什么情况下对工作特别厌恶，原因是什么，等等。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作的性质和内容方面，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者是工作关系方面。赫茨伯格把前者称作激励因素，把后者叫做保健因素。激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就，是否得到重用和提升为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中还发现，当职工受到很大激励时，他对外部环境的不利能产生很大的耐性；反之，就不可能有这种耐性。张科长的激励方法并不正确，因为他片面地理解了双因素理论，只看到了激励因素的作用，而忽视了保健因素的作用。 张科长的奖金制度：奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出5当奖金，这5是固定死了的。具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现多劳多得原则，还要求搞“重赏重罚，承认差距”。案例中所提到的激励理论是弗雷克里.赫兹伯格的双因素理论：激励保健因素理论。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境
