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1、中国人民大学继续教育学院（网教部）/本科毕业论文/（201512）写作批次 真实姓名： 张涛用户名：hzddzt1209所属服务站：汉中奥鹏教学服务中心指导教师：陈元荧提纲：本文从平衡计分卡概念及优势出发，针对H公司的H公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为H公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。一、平衡计分卡的内容及其重要意义（一） 平衡计分卡的主要内容1财务视角2客户视角3内部业务流程视角4学习与成长视角（二） 平衡计分卡对企业发展的重要意义二、H公司的背景及存在问题 (一)绩效评价指标的制定方式不科学，
2、导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱(三)绩效评价结果不能有效应用，绩效考核形同虚设三、在H公司导入平衡计分卡的必要性(一)帮助企业强化战略管理(二)推动企业持续、全面、健康发展1强调了“平衡”的重要性。2指标体系四个维度之间的驱动关系。四、G公司实施平衡计分卡的战略意义（一）平衡计分卡为集团战略管理实施提供了保障（二） 平衡计分卡提高了集团整体凝聚力（三）平衡计分卡信息化系统提高了集团整体效率（四）平衡记分卡完善了企业文化五、基于平衡计分卡的绩效评价体系的设计（一）公司级平衡计分卡1、学习与成长维度的计分卡公司能否继续提高并创造价值。2内部流
3、程维度的计分卡公司必须擅长什么。3顾客维度的计分卡实现以生产为中心向以客户为中心转变。(二)部门级平衡计分卡(三)个人平衡计分卡六、结论基于H公司平衡计分卡的绩效评价体系【摘要】：平衡计分卡作为一种先进的管理工具，不仅包含了战略管理的思想，同时还融合了目标管理的精髓。本文针对H公司在绩效评价中的突出问题，基于平衡计分卡的特点，构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系，为H公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持。【关键词】：平衡计分卡、管理工具、绩效评价【正文】： 现代企业生产经营活动的日益复杂和公司制企业的诞生，最终导致企业所有权和经营权的分离，并由此衍生了以委托代
4、理理论为基础，以股东会、董事会和经理层相互制衡为主要特征的现代公司治理结构。为了解决两权分离带来的委托代理问题,激发经营者的积极性和创造性，激励企业经营者与所有者的目标尽量相一致，以实现企业的经营目标，企业内部业绩考核思想和行为便应运而生。一、平衡计分卡的内容及其重要意义在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效
5、率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)和大卫P诺顿(DavidPNorton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企
6、业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十
7、几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。（一） 平衡计分卡的主要内容平衡计分卡之所以称之为“平衡”, 是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考, 具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；成果与成果的驱动因素之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。平衡计分卡能够保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性, 因为它在保留主要财务指标的同时,引入了未来财务绩效的动因, 从4 个不同的视角,提供了一种考察价值创造的战略
8、方法:1财务视角其目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题, 表明企业的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。在平衡计分卡里, 其它3 个方面的改善都必须反映在财务指标上, 财务数据可以不时地提醒管理者, 质量、客户满意度、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加、经营费用的降低等财务成果, 否则做得再好也无济于事, 因此财务方面是其他3 个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。2客户视角其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反映, 通过顾客的眼睛来看公司, 从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和
9、满意程度。只有了解和不断满足顾客, 产品价值才能得以实现, 企业才能获得持续增长的经济源泉。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、新客的获得、产品和服务的质量等。3内部业务流程视角其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部过程是公司改善经营业绩的重点, 顾客满意、股东价值实现都要服从内部过程的支持。关注公司内部效率、比较典型的指标有生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。4学习与成长视角其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。激发雇员的士气和参与能力，为企业作出巨大的贡献, 强调雇员的能力是以人为本的管理思想的结果。这方面的指标有员工建议被采纳
10、次数、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡计分卡的特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略, 始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来, 构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”, 使财务、客户、内部流程和学习与成长4 因素互动互联, 浑然一体。在保持对财务业绩关注的同时, 它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长4 个方面的因果关系: 员工的素质决定产品质量、销售渠道等, 产品/ 服务质量决定顾客满意度和忠诚度, 顾客满意度和忠诚度及产品/ 服务质量等决定财务状况和市场份额。4 个
11、视角之间相互影响相互作用, 每一个视角不仅包括具体的目标, 而且包括为达到每一目标而相应设计的具体的评价方法。而这些目标与评价方法的构建, 是在公司远景和战略框架的统领下完成的5。（二） 平衡计分卡对企业发展的重要意义第一，平衡计分卡促使高层管理者主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统。第二，平衡计分卡能帮助企业实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值。任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，就必须关注其利益相关者，特别是重要的利益相关者的利益。因为这些利益相关者将对企业实现股东价值的过程与结果产生十分重要的影响。第三，平衡计分卡能够帮助公司改善内部运营。因为它是一
12、个有效的战略管理工具，也是一个有效的绩效管理工具。第四，平衡计分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性。因为，它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求和需要。第五，平衡计分卡能促使公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。平衡计分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门、员工。这样它除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求考虑目标的横向联系。同时在制定目标的支持行动计划时要求考虑部门之间的协作。因此，无论是在目标设定还是在行动计划编制上，平衡计分卡都会促使公司上下级之间、平级部门、员工之间进行主动沟通，从流
13、程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助公司形成开放的、重沟通的组织文化。二、H公司的背景及存在问题H公司是一家中外合资的电器制造企业，公司成立于二十世纪九十年代初，在创立者的辛勤耕耘下，公司经历了几次重大变革，取得了跨越式的发展，由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业。2010年年产值已达到15亿人民币，产品主要销往国内外，且已具有相当高的知名度。随着企业的快速发展，企业规模急剧扩大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大，企业虽然建立了一套管理制度，但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题，企业的管理问题，特别是企业的绩效评价(
14、考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题。H公司绩效评价中存在的主要问题：(一)绩效评价指标的制定方式不科学，导致员工目标与企业目标不一致，企业目标难以实现根据现代人力资源管理理论，企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标，是一种自上而下，层层分解的过程。而H公司没有比较明确的中长期企业战略，只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标，然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)，报总经理批准。这样的指标制定方式，会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标，仅仅停留在关注部门、个人工作任务的
15、层面上考虑问题，使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩，产生战略稀释现象，致使企业战略目标落空。 (二)绩效评价指标体系不健全，管理上出现混乱 绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价，更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标，来引导员工行为，使员工朝着企业希望的目标努力工作，以实现企业的战略目标。通过分析我们发现，H公司绩效评价指标体系存在以下问题：缺乏衡量内部流程的指标。企业的业务流程涉及企业内所有的部门，如果各部门、各职位不能有效地参与，承担相应的职责，业务流程就不可能实现良性运转，无法实现1+12的协同效应。在H公司中，由于各部门、职位之间职责界定不清，许多部门、职位职责出现交叉，
16、同时由于绩效评价指标由各部门分别制定，造成在绩效评价指标中衡量内部流程的指标缺失，一旦出现问题，无法界定责任，最后要由总经理来裁定，大多数问题最后都不了了之，造成管理上的无序。缺乏衡量员工发展的指标。H公司在快速发展的过程中，由于主观和客观方面的原因，企业的重心一直在销售增长和产能提高上；管理者没有认识到在当今人力资本时代人力资源的重要性，只注重物质财富的获得，没有重视人力资本的积累，企业的高层管理者缺乏战略管理能力、领导力、人际关系能力等，中层管理人员缺乏指导下属能力、理解沟通能力、开拓创新能力等必备的管理技能，企业员工整体上文化素质较低，企业的人力资源状况已经不能适应企业快速发展的需要，甚至在
