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1、人力资源培育培训管理,Human Resource Management,第六章,Human Resource Management,概念,员工培训,员工开发,员工培训与开发的区别,更为具体 着眼于当前工作 获得与工作相关的知识和技能 改善业绩,更为总体 着眼于未来 有益于未来职业的变化 实现工作的成就感,培训 VS. 教育,重点关注的新概念,培训、开发与WLP（职场学习与绩效）,培训、人力资源开发和职场学习与绩效关键差异的比较,组织学习上培训、人力资源开发、职场学习与绩效三种观点的比较,Human Resource Management,战略性培训与发展,组织战略,HRM战略,T & D战略
2、,员工的，员工的工作行为和结果,组织绩效 生产力 利润 组织气氛 ,组织战略对培训与发展的影响,匹配和支持,CEO期望的公司培训,作者: (美)(William J.Rothwell) 威廉J.罗思韦尔 (美)(JohnE.Lindholm) 约翰E.林霍尔姆 (美)(William G.Wallick) 威廉G.沃利克 译者: 李小铁 林钢 北京大学出版社,人力资源开发实务译丛,What CEOs Expect from Corporate Training,CEO对六个最重要的业务挑战的看法,CEO对WLP提出的应如何满足六个主要的业务挑战的建议总结,知识整合,人力资本,社会资本,组织资本
3、,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,流动,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,组织化,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力,“战略核心能力核心人力资本”模型,通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力 通过促进企业内部的知识流动来支撑企业的核心能力 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力,“战略核心能
4、力核心人力资本”模型,培训管理制度（课程开发，教材管理， 师资管理，经费管理等）,企业的核心能力与培训战略,课程体系，教材体系，师资队伍， 教学设备，学员等,运营层面,资源层面,制度层面,培训需求分析,培训 计划 制定,培训 效果 评估,培训实施,培训开发系统的内在结构与运作模式,Human Resource Management,培训部门角色转变,战略,资源管理,日常营运管理,基础行政工作,战略,资源管理,日常营运管理,基础行 政工作,发展,绩效导向,经营需求,培训事件,知识的创 造和共享,对学习 的关注,1、学习必须与帮助雇员改进其工作绩效相关，从而帮助公司达到经营目标,2、学习必须建立在
5、需求的基础上,3、需要建立一些非正式的学习途径,4、需要建立组织的学习文化,培训角色的演变,培训者扮演的角色与所需能力(ASTD),七个关于WLP角色的结果,Human Resource Management,培训中的学习原理,一、行为主义学习理论,二、认知主义学习理论,三、建构主义学习理论,哈佛案例课堂： GE的“做中学”项目,1、集中于一个真实的商业问题,2、教人们在团队中工作,3、高层的积极支持,4、教授一个渐进的流程,5、多样的学习形式,6、教练技术的运用,7、教授一套工具,8、准备一个详细的行动计划,Human Resource Management,培训管理模型,质量管理 培训指南
6、 GB/T 190252001 Idt ISO 10015: 1999,需求评估,培训与发展,效果评价,培训效度水平,需求评估 组织支持 组织分析 需求分析 任务和知识技能 能力分析 人员分析,培训目标,培训程序选择和设计,培训,评价模型的使用 个体差异 实验内容,标准的建立,培训效度,迁移效度,组织内效度,组织间效度,培训的系统 （Goldstein，I.L , 2002）,Human Resource Management,培训管理流程,Human Resource Management,培训需求分析,需求评估实施指南 (美)卡维塔古普塔(Kavita Gupta)著 闫晓珍，张杰译,19
7、61年，McGehee与Thayer出版了工商业中的培训一书，该书被认为是有关组织培训的第一本重要论著。他们提出了培训需求分析的三部分体系，： 1、组织分析 2、任务分析 3、人员分析,培训需求评估,工作和任务分析,胜任能力评估,战略需求评估,需求评估方法,手枪,绩效,培训需求的绩效分析模型,Kolb经验学习模型,Kolb（1974）针对管理者学习的特点，提出了经验学习模型（experiential learning model）。该模型的提出有两个方面的原因：其一是来自Kurt Lewin在四十年代的社会心理学思想和五、六十年代的敏感性训练以及实验室管理培训的研究成果；其二，强调经验在学习过
8、程中的重要性。模型的核心是对学习循环的一个简单描述，见图。,学习被看成是一个四阶段的循环，具体体验是观察和思考的基础，而观察和思考的结果被抽象为概念化的规则，并由此做为指导行动的原则来进一步获取新经验。有效的学习者需要具有四种不同的能力：具体体验（concrete experience）能力，反思性观察（reflective observation）能力，抽象概念化（abstract conceptualization）能力，积极实验（active experimentation）能力。,Human Resource Management,学习的结果,1956年，布鲁姆,教育目标分类学 Tax
9、onomy of Education Objectives,学习的三个领域： 知识认知性目标 态度情感性目标 技能精神运动性目标,知识,理解,应用,分析,综合,评估,回忆术语、事实等,知道某个信息的含义,使用过去学习过的东西,将整体拆成部分,部分汇总成整体,评估想法、事情等的价值,最高水平,最低水平,认知领域的目标层级,接受,反应,评价,组织,特点,给予关注,参与,接受价值观或信念,开发或获取一个新的价值体系,接受一种新的生活或观点,最高水平,最低水平,情感领域的目标层级,感知,预备,固定的反应,机械的反应,复杂而明显的反应,观察任务中涉及的动作,准备好执行,在协助下进行工作,无须协助的行动,
10、借助于工具或习惯性地自动执行,最高水平,最低水平,精神运动领域的目标层级,Human Resource Management,培训中的迁移,参考：学习的迁移.PPT,美国企业每年在正式或非正式培训 上花费1000亿美金，而这些培训能够 迁移到实际工作,尚不及10% ( Smith-jentsch等，2001),培训迁移研究不仅关注受训者在训练中是否掌握或掌握了多少内容，更关注习得的行为如何更好地应用于实际、经过一段时间后是否仍能保持。如果我们能研究出影响培训迁移的关键因素，并制定出相应的干预对策，就能最大程度地提高培训活动的效果，得到最佳的投入和产出比。,培训迁移:指个体在工作实践中使用培训中
11、学会的知识和 技能 (Wexley & Latham，1981),积极的培训迁移指受训人员能有效地把训练获得的知识、技能和观念应用于工作中去。,迁移过程的结构模型图（Baldwin & Ford,1988）,应用维持,迁移情况,培训输入,培训输出,受训者特征,训练设计,环境特征,学习记忆,70 年代前，培训迁移的研究主要集中在对培训设计的研究上。研究者们提出了4 条基本学习原则：,相同的知识要素,培训课程的教学原理,刺激的多样性,练习形式多样性,个人灵活性,从70 年代开始，培训迁移研究的重点转向训练活动以外的因素，目前得到实验证实的影响培训迁移效果的个人因素主要有：,自我效能,对培训内容实用
12、价值的看法,成就动机,1986 年，Goldstein指出，支持性组织气氛应该作为培训需求评价的关键性要素。他认为，如果受训者所在组织不支持使用培训所学的行为，受训者是不会使用培训所学的。,从年代开始，工作环境对培训迁移的影响逐渐受到了研究者们的重视。,培训迁移不能转化为业绩提高的原因，不在于培训本身而在于培训气氛，即允许受训者在工作中应用所学的环境条件。（Tracey & Tannenbaum,1995）,目前,已被证实的影响培训迁移环境的主要因素有： 目标设置、行为反馈、社会支持、时间和机会等。,目前,已被证实的影响培训迁移环境的主要因素有：,目标设置 行为反馈 社会支持 时间和机会 等,
13、Goldstein 的培训迁移气氛模型(1993),培训迁移气氛情境线索 目标线索 社会支持 任务线索,结果线索 正反馈 零反馈 惩罚,迁移行为,阅读文献,培训迁移的有关理论和研究 冯明 陶奇,培训迁移效果影响因素的初步研究 王 鹏 杨化冬 时勘,延伸阅读,Human Resource Management,培训效果评估,Four Levels of Training Evaluation,反应效标（reaction criterion）： 包括态度和动机在内的成果，是受训者对培训项目的反应。 通常使用问卷法。 *反应成果的衡量尺度举例 根据你的感觉给该项目的每一个特点打分 很好 好 一般 差
14、 学习氛围 项目组织 培训老师的知识水平 房间条件 讲座质量 设施 项目的总体评价 为使该项目更有效，你有何建议？,Four Levels of Training Evaluation,学习效标（learning criterion ）: 用于衡量受训者从培训中学到了什么。一般应用笔试评价； *衡量学习的测试题目举例 对每一问题，选取你认为正确的选择项 1.如果老板把一份工作返还给我并要求我做修改，我将： 向老板说明工作不需要变动 按老板说的去做，但指出哪里需要改动 不与老板争辩直接就进行修改 要求调离该部门 2.如果我打算在工作上建立一个新的程序，我将： 自己动手不寻求任何帮助 向老板征询建
15、议 向与我一起工作的人征求建议 与公司外的朋友讨论这个问题,Four Levels of Training Evaluation,行为效标（behavior criterion ）： 用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技能学习）以及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。通常以观察法评估。,*衡量行为方式的评分表格举例 评分任务：回想在过去三个月内你对要评价的校长或校长助理的观察和接触，请阅读对各技能的定义及与其相关的行为方式，然后在下列范围内打分： 总是 通常 有时 很少 从不 1 2 3 4 5 决断性：判断何时需要作出决策且马上采取行动的能力（不考虑决策质量） 在过去三个月内这个人： 判断了制定决策或不制定决策的结果后，明确了何时需要决策 决定在学校遇到的各种情况中是长期还是短期的解决办法最合适 考虑了可替代的决策方案 根据可获得数据制定了具有时效性的决策 一旦制定了决策能坚持下去，排除外来压力,Four Levels of Training Evaluation,4.结果效标（result criterion ） 包括由于雇员流动率或事故发生
