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1、北京某制造企业绩效考核系统初诊报告受王总邀请，我于7月2日至7月4日对北京某制造企业现有绩效考核系统进行了初步的诊断。一诊断目的：完善绩效考核系统，提升绩效管理水平二诊断范围：职能部门、生产部门与国外销售部门的绩效考核系统三诊断方式：人员访谈、现场参观和资料查阅。四诊断过程：在三天时间里，进行了对公司考核小组成员、各部门主要岗位近40余人员的访谈沟通，参观了物料仓库、成品仓库、妇幼厂和实业厂等现场，查阅了公司及业务部门结构图、各部门主要岗位考核方案等资料，了解北京某制造企业考核体系基本情况。五诊断结果：1职能部门考核情况：财务部与总经办考核情况：有了初步的员工常规绩效考核，能对员工基本工作表现
2、进行评估，对职能部门员工日常工作进行基本的管理。但现行员工考核仅为基本胜任考核，无法区分业绩的普通与优良，无法引导员工进行做好自我管理、取得更优良业绩。供应部考核情况：有较完善的绩效考核方案，能对该部门各岗位进行较有效的关键业绩目标管理，促进保障原料供应、降低采购成本、提高资金利用率等公司经营目标实现。目前存在缺陷主要两点，一是供应部人为操作进库时间影响库存周转次数的准确性，二是原料供应的安全性重视还有待加强。2生产部门二级考核情况：二级考核基本分解一级考核指标，考核指标体系比较合理，定量指标突出了关键经营业绩目标，定性指标明确了重要管理要求，易于被考核者理解与接受，利于指导日常工作开展并控制
3、主要经营风险，薪酬体现考核结果激励效果明显。主要存在问题，一是对设备主管的考核本末倒置，“计划检修“和”日常保养”等过程指标权重过大，“保障服务”等结果指标权重太小；二是对品控主管的考核仅流于品检操作评价，无管理改进性指标；三是有日常安全检查，但并未体现在常规考核中，不利于强化安全管理“防患于未然”。3工贸部考核情况：有完整的考核指标体系，能提供非常明细的业绩费用数据，准确衡量该部门或业务员的业绩，在外销业务初拓期发挥了积极作用。主要存在问题：但随着外销业务量的增长和对业务员素质提升的要求，现有的考核指标体系过于复杂，不便于业务人员自己核算，并及时给予激励反馈；部分考核指标，业务人员难以施加影
4、响，不可控进行考核，不易准确反映真实业绩水平，打击业务人员积极性；销售目标的考核，造成明显预算与实际偏差，反映业务人员自我保护意识过强、过多强调客观原因、缺乏国际市场战略营销能力；不适合的考核方案，造成目前工贸部整体团队士气不高、素质不高、能力不强，阻碍公司外销业务战略性拓展。4公司整体考核体系：业绩考核体系经过多年动作，绩效理念已得到员工普遍认同，员工忠诚负责、务实进取，有较强的执行力；与业绩考核相关的公司基础管理体系比较健全，如岗位权责比较明确、统计核算相当完善；公司品牌形象好，经营发展空间大，考核推动经营业绩提升有潜力；公司高层平易近人，管理人性化、乐于分享，能为考核体系进一步完善提供动
5、力。存在问题：一是整个考核体系还有不通畅，目标分解落实有不到位的结点，如设备管理、品质管理没有直接体现对制造水平提升的支撑；二是重视了经营的效率和效益，对经营风险的关注不够，如供应风险、消防风险等的考核缺乏；三是内部管理规范化程度有待提高，如有些考核指标还须准确定义、销售生产采购等部门计划变更的约定、部门与部门信息沟通不到位或重复沟通；四是未从公司整体绩效管理角度关注绩效考核，缺乏公司整体关键绩效业务考核定期反馈流程。六改善建议：1公司考核体系改善建议：A从公司经营管理整体目标出发，按照达成财务目标、客户要求、过程管理、员工素质等四个方面，重新梳理公司级业绩指标，按照内部客服关系和提供服务价值
6、的要求分解落实制订各部门级考核指标；B不打破现有有业绩指标和专项指标的形式，对部门常规考核突出结果指标和过程管理指标，对岗位常规考核突出结果指标和行为指标，并在对部门或岗位的年度考核中适当体现出对团队素质或个人素质考评；C从整体绩效管理出发，定期开展关键业绩考核反馈，要求相关责任部门或责任岗位说明理由，明确保持或改进下一阶段方向、措施。建议公司级绩效考核反馈每季度举行，部门内绩效反馈每月举行，并在全年结束后进行全面总结。D根据绩效考核情况，及时对各部门或员工进行薪酬激励、岗位调整或培训指导；E配合绩效考核工作，重视员工思想教育工作，培养员工良好行为规范，尽量避免员工违纪受罚，创造健康的企业文化
7、环境。2职能部门考核情况：从提供服务价值和做好职能管理两方面出发，设计部门或岗位的业绩考核指标；从利于提高服务品质和提升职能管理水平出发，设计出有利于提高部门或岗位的履职能力的专项考核指标；对结果指标、过程指标等进行数量或程度的衡量，实现相对量化考核；考核评价信息来源，除了客观统计数据外，对服务价值的评价可来源内部客户、对职能管理的评价可来源于上级评价，另外要求事务性工作岗位填写工作日志，有利于对这类岗位的工作量及工作效率的考核。对供应部考核改善建议：一是改变库存周转次数的计算方式，使其无人为调整进度时间的动力；二是测算各类物料的安全库存，确定合理库存周转次考核目标；三是完善供应商审核体系，制
8、订全面供应商审核办法，考核供应商管理过程，预防断货风险。3生产部门二级考核改善：从支持生产制造交付时间、生产效率、保障品质和控制成本等目标出发，要求机台、包装、品控、设备等团队重新梳理关键业绩指标；从预防性控制或提升履职能力的要求出发制订专项指标，如未结合ISO体系进行全面质量管理增加对品控方面的质量管理流程指标、为降低安全事故损失对各部增加安全隐患检查考核指标等。生产部门人员多，员工普遍文化素质较低，员工流动频繁，管理难度大，对生产效率、产品品质等影响大，所以要求生产部门管理人员要调整员工态度理念，做到对员工平等尊重、公平公正、关心关爱，弥补制度管理的钢性，营造良好工作环境，发挥考核功效，促
9、进良性竞争。4工贸部考核改善：突出关键业绩和关键费用控制，明显投入与业绩关联度，区分部门业务和公司项目，简化指标与数据核算，部门整体考核费用包干，激励保底不封顶。基本考核激励框架见附件。七关于诊断报告及其它的特别说明： 1上述与初步的结论只是在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到王总及企业各相关人员的指正，以便在未来通过更加全面深入的调研，完善具体改善改善措施与改善步骤，能够更加符合的实际。2诊断报告中解决建议中仅仅只是指出了解决问题的基本方向和提供了一些解决思路，需要公司考核小组或各部门兼顾企业目前的管理现
10、状、承受能力和未来发展战略，来统筹设计逐步解决。这一过程，不仅是完成考核指标体系调整的过程，也是提升管理理念和管理水平的过程，希望认真研讨、发挥集体智慧。3绩效考核作为绩效管理中重要的对照计划目标评价反馈的过程，考核方案的制订过程中员工的民主参与非常重要，因为考核的公平性体现在员工对于考核管理过程的公开、公平、公正的认知程度中，所以考核整个指标确定、标准制定、依据来源、评价评分及考核反馈等过程中都必须重视员工的感受。充分的沟通才会有利于考核真正推动绩效改善的进入PDCA良性循环。4基于投入产出效益提升，做好薪酬激励、岗位调整、培训指导是考核推动业绩成功的必要保证机制。上海王文2011年7月8日
