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1、 可口可乐营销策略摘要：可口可乐对营销是这样定义的：营销，是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。可口可乐还认为，营销的意义主要表现在企业行为的两个方面，一是创造消费者的需求，二是强化消费者对品牌的认知。在这里，刺激消费者需求的秘方就是要使产品能够吸引消费者的注意，满足他们的需要，而且还要使消费者乐意购买你的产品。关键词：可口可乐、营销、营销策略一、可口可乐的营销 可口可乐认为，营销不应该是什么高深莫测的理论，而是一种能够应用在具体工作中，去帮助解决实际问题的行为。营销就是通过使消费者知晓这个产品，而且建立了对品牌认知的基础上，促进产品的销售。所以，营销在刺激消费者需要的过程中，是一个至关重要
2、的因素。可口可乐觉得营销并不神秘，它在中国获得的巨大成功，最主要得益于于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。 二、4P营销理论简介4P营销理论产生于上世纪60年代的美国,是随着营销组合理论的提出而出现的。1953年,Neil Borden在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语,指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。实际上,营销组合有几十个要素(博登提出的市场营销组合原本包括12个要素),杰罗姆麦卡锡于1960年在其基础营销一书中将这些要素概括为4类:产品、价格、促销、渠道,即着名的4P。1967年,菲利普科特勒又在其畅销书营销管理:分
3、析、规划与控制第一版中进一步确认了以4P为核心的营销组合方法,即:产品:通过满足市场需求表达产品功能以获取利润,为了更好地表达产品,进行产品样式规划、产品包装设计,突出产品的特色。价格:通过价格调节规划产品定位,依照定价方法和定价策略,占据消费市场,创造财富收入。渠道:构建产品到达消费者的路径,注重经销商的培育和销售网络的建立。促销:企业注重销售行为的改变来刺激消费者,以短期的行为(如惠赠,活动等)说服或吸引消费者购买产品。 三、可口可乐4P营销策略 (一 )产品策略 可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口
4、可乐”的风格”，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总容量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所有可饮产品领域进军，并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地，中国无疑是市场的重心。 在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为
5、了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的情况，可口可乐及公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水，是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年，果碳酸饮料品牌“醒目”面世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。1998年，可口可乐公司推出“天与地”茶产品，2003、2004年又分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年
6、，可口可乐以193亿元人民币的代价收购了太古饮品(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10。 专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致为2：2：l，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、
7、美誉度到市场销量，表现出整体一致层次分明的特点，口味又能做到互补。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地醒目“津美乐”“阳光”等中国品牌的推出，使可1：3可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。 中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。 可口可乐公司还采用了原
8、材料当地化策略，取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时，可13可乐付出了高昂的代价。就算是罐装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今，北京可1：3可乐的生产线上，每分钟会有250瓶和1100罐可口可乐同时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达4至5亿元人民币。现在国人痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已达至1T70亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包
9、装形式都可在国内寻到“婆家”。 可口可乐虽然在中国采取的是本土化多品牌策略，但或是对产品的信心或是为了节约开发成本，它还是把主要精力放在它传统产品碳酸饮料产品上，对其他非可乐产品关注程度相对较低。在崇尚健康消费潮流中，这种行为似乎与时代有点格格不入，与大举进军非碳酸饮料的百事可乐相比，显得有点落后了。因此，可口可乐还必须进一步加大对非可乐饮料开发和营销的投入，顺应时代潮流。 (二 )价格策略 具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液地价格将逐步
10、增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。 采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。 充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为15升和225升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品，虽然百事可乐也立即相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品
11、，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来125升和2升产品的积压。 反过来，如果面对挑战的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10到20。但至少在一级市场，一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。 1995年，可口可乐把它信奉多年的3A
12、战略改成了3P。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买的起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐，而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念不拼价格，追求“消费者忠诚”。 (三 )渠道策略 在渠道为王的今天，对渠道的控制远比生产重要。在激烈的饮料产品竞争中，能控制渠道就意味着成功一半。由于非常可乐控制了农村经销商和分销商们，结果非常可乐在农村市场份额最大；由于百事可乐占据了中国
13、大部分学校，结果可口可乐在中国校园里就只能成为灰姑娘。成功的渠道建设，既能有效的抵制住现有竞争者的不断冲击，又给欲进入者竖起了畏惧的门槛，使之不敢随意进入。对此，可口可乐当然是非常清楚的，也是非常重视的。 无论是3A”中的“买得到”，还是“3P中的“无所不在”，都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。可口可乐用电脑把全中国超过100万人口的城市列出来，发现有150多个，他们先在这150多个城市布满公司的“点”，然后列出人口在50万以上的城市。先进入哪些“点”，公司都有充分的市场规划，并要求在设厂的地方一定要有足够的辐射力，能迅速占领周边市场。每在一个地方设厂之前他们都派一队人马打前阵，或者办
14、一个营业所，或者建一个仓库，或者与批发商成立一个共同的办事处。通过精心布置，可口可乐公司己在中国部分主要城市建立了28个公司，34个灌装厂，200多个办事处，编制了一张巨大的“网”。 中国市场地域辽阔，不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同的市场状况，可口可乐在中国的分销方式有很多种，有合作的、有合资的、有只负责配送的。只要合理、合法、合情，任何方式都会去努力，因为打开任何市场都不容易，它希望人们在想喝什么饮料时能够选择可口可乐系列品牌的饮料。 中国农村也是可口可乐全力去做的一部分。可口可乐认为，尽管沿海的城市消费者有购买能力，但竞争对手也多，消费者对促销方式容易不买账。相反，在欠发达地区
15、由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二三线城市更有效率。目前，大部分农村都有可口可乐系列产品，但销售状况各地不同，而且由于农村市场范围较大，装瓶厂在农村地区还不多，运费较高。在饮料的出厂价、批发价不变，可口可乐只有努力把成本压低，才能打下这一阵地。 针对从前相对薄弱的二、三线市场，2001年起可口可乐开始实施“101计划”，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是：可口可乐在和分销商进行业务往来时，同时还为分销商配备一些预售员。预售员是直属可口可乐系统的，其任务是收定单，作生动化介绍，作促销、推销新产品。同时，因为有预售员自己下定单，可口可乐公司就能追踪送货单，所以每一个分销商手头上有多少客户，哪些客户购买什么货，都清清楚楚她在信息系统中反映出来。运用这一配送系统后，可口可乐直接服务客户从5万个增加到15万个，开发了很多以前覆盖不了的客户，同时，成本也降低了165。 但是，在分销策略上，虽然可口可乐也重视经销商的作用，不过更倾向试图通过营销深耕来控制销售环节终端，这可能会影响部分经销商的合作的主动性和积极性，这样一来特别不利于农村市场的开发，如果目前主要单靠一己力量来开拓中国广袤的农村市场，必将造成成本的居高不下，这无疑会在对价格很敏感的农村竞争中陷于不利地位。对此，可13可乐要想开发中国农村市场，就必须采取和城市不同的营销策略，更要重视与经销
