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1、从组织管理角度浅谈员工质量意识提升 目前，我司产品质量状况基本稳定、可控，但总体质量水平表现不高，制程品质状况时常出现局部超出正常水平的上下波动。比如在某个时段，透明产品外观不良率会突然超出正常平均水平的10-15%。引起这种波动虽然有原料的不可控、以及生产操作自动化不足和管制模式初级的客观因素存在，但同时说明管理结构的稳定性不够，本文试图从组织运作角度思考、分析和探讨解决之道，以求抛砖引玉。 在分析具体的质量问题前，我们先要分析组织系统结构要素完整性和稳定性，管理的最大挑战就在于如何化解与优化组织背后的那些不可见的“行为模式”与“特质结构”。也就是说管理工作的实质是要不断的完善组织，至于具体
2、的问题，只不过是组织运行的体现和完善组织的契机而已。 组织是什么，组织是由两个以上的人构成的有机集合，它需要一个相对稳定的组织结构和业务流程，需要一套组织规则，更需要有一套共享的价值观，才能使一群人变成一个有机的组织，才能保证这个组织的运行。简单的说，组织的构成必须要素包括：价值观、结构和流程、制度规则。这中间只要任何一个要素结构不完整或不稳定，必然导致系统运作的不稳定。古代著名军事家孙武在孙子兵法中提出：兵者经之以五事：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。“道”就是价值观要素，“天、地”是指时空要素，“将”是指用人和架构，“法”是指规则、制度、流程。这五个用兵要素实际上就是组织运行的
3、要素。这其中最重要的就是“价值观”，也就是“道”，“价值观”解决一个组织内上下同欲的问题。至于流程、规则和制度不过是术的运用。 现场的质量问题，本质上是员工意识型态的建设问题，也就是质量价值观的认知不足问题,对质量价值观的认识不足外在表现就是质量意识淡薄。体现在两个层面，一是部分中基层管理者身上，一些人谈起质量来是头头是道，什么“质量是企业的生命”、“不接受不良、不生产不良、不传递不良。”，但是一旦需要抓产量、抓生产效率、抓生产成本时，质量就会忘在脑后。二是一线员工，调查表明，绝大部分与质量相关的操作工缺乏质量意识。一些人只顾产量，质量问题频繁发生，同样的问题一再重犯。在现场想尽办法投机、钻制
4、度和流程的空子，一但现场品控人员、管理人员不在，操作上就会乱来。即使被抽查到不合格，仍然会抵赖，甚至威胁品控员，或直接与品控员相冲突。 质量意识淡薄的直接后果，就是质量行为的不可控。从心理学上看，质量意识是一种超我意识，包括对质量的认知、质量信念和相关质量知识，具有对质量行为的控制作用。超我意识低下，即使是在系统流程和制度比较完善的情况下，系统的产出（质量水平）也无法保持稳定。造成员工的质量意识淡薄的原因，我认为主要有几个方面： 首先是管理绩效的导向问题。我司和国内大多数制造业企业一样，都推行计件工资制，其目的是最大限度的激发人的主观能动性，使操作者在经济利益的驱动下发挥最大的效率。但计件制的
5、缺点是很明显的，就是无法引导员工关注质量，员工只关心对他切身利益有益的方向和事情。质量和计件制的冲突，是企业长期的质量目标和员工短期的物质利益的冲突。这也是好多跨国企业取消计件工资的原因，但计件工资还是比较适用于国内目前的状况的，这与国内产线员工自身素质有关，也与生产模式有关。特别是我司是传统的农副产品加工，生产加工技术自动化程度不高。规模经济效益更多依赖人的作业效率。决定了计件制的暂时不可替代性。 其次是员工对质量的认知不足。质量的认知是解决“什么是质量”的问题，通常情况下，数量可能是事物的现象，而质量可能涉及到事物的本质。对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长，也更难一些。对员工来说，
6、对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性，仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。事实上，现场经常可以听到或看到这样的现象：“抓质量太麻烦了，直接影响生产进度和产出率”；“每天生产这么多，发生质量问题和质量事故很正常”；“质量是上级和品质部门的事，与我们无关”；“抓质量就是搞运动，只要有人来检查，现场管理人员和品质管理人员强调时，我们才按要求做，其他的时候我们可以按我们的意愿来生产”；即有时候形成宣传时质量重要，执行时质量次要，赶产量时质量不要的现象。 第三是对质量信念不清，质量信念是解决“质量应当怎样”的问题。质量信念往往可以使人形成一种质量意志，也就是在具体的工作中，
7、能够左右员工去完成相应的质量要求。质量信念还可能左右人对质量的情感，使员工对产品质量和质量工作形成热爱的感情。质量认知是形成质量信念的基础，但仅仅有质量认知往往并不一定就能形成质量意志，也不一定就能产生对质量的情感。事实上，不少人，包括一些部门经理和主任，说起质量来头头是道，但由于其没有树立起质量信念，依然不把质量当回事。 第四是基层员工质量知识不够，质量知识包括产品质量知识、质量管理知识、质量法制知识等等。一般说来，质量知识越丰富，对质量的认知也就越容易，对质量也越容易产生坚定的信念。质量知识丰富，也能够提升员工的质量能力，从而使其产生成就感，增强对质量的感情。质量知识是员工质量意识形成的基
8、础和条件。针对以上意识淡薄的原因，我认为可以从以下方面进行改进： 一是改进计件制，加大质量考核力度，用经济手段来促进质量意识提升。可以适当提高质量考核的权重比例，或将计件收入与质量挂钩。这需要一个系统工程，简单举例，比如公司规定，做出来的某产品单价1元，那么产品的质量要求要达到什么标准， 一定要用量化的指标来衡量，并且要告诉员工，只有达到质量要求的产品，才可拿1元的单价。当然这里面包含很多技术性的问题，比如质量标准如何量化等。本文在此不作具体探析，只是说明这样一种理念：绩效体系的导向需要让员工深切感受到只有生产出合格的产品才可以得到应得的报酬，这样做对员工的质量意识是一个提高的过程，坚持一段时
9、间，会有效果的，有了效果，就应该形成风气和习惯了。 二是完善和强化质量教育，质量意识的形成、巩固和发展都有赖于质量教育。质量教育要从几个方面完善：一是教育的全过程性，在员工进入公司时就要进行质量意识的培训，在员工上岗前、后车间和班组都要进行对其进行岗位细则的定义、质量标准的界线等相关的知识，让其知道质量重要性！二是教育的全员性，不仅仅是对基层一线员工的培训，各个层级的管理者都要接受定期培训。与质量相关的部门和人员都要定期组织质量教育。三是教育内容的层次性，心理学告诉我们，学习者必须有强烈的学习动机，即有“我要学”的心理倾向，才能学习得好。学习者的学习行为是由学习动机促成的。学习动机是对学习起推
10、动作用的心理因素，它不仅决定着学习者的学习性质，而且也影响着学习成效。如果缺乏学习动机，不管外界如何施加压力也是徒劳的。为了激发员工的学习动机，首先应当对员工进行学习的目的性教育。在质量教育中，要使员工充分认识到学习对提高产品质量，对提高自己的质量意识和质量能力的意义，使他们感到学习内容与他们的工作密切相关，很有价值，他们的学习动机就会强烈起来，目的性教育之后才是质量认知、质量信念和质量知识的培训。四是教育方法的多样性。要多研究教学形式和方法，激发员工的学习兴趣，使员工通过学习得到精神上的满足。质量教育不一定就是上课讲TQM，讲ISO9000，讲PDCA，今年讲这一套，明年还讲这一套。教育内容
11、和现实需要脱节，员工提不起兴趣，效果就大打折扣。应采取灵活多样的形式，例如把公司有质量缺陷的产品从市场买回来，进行一次大型的展览，并且从上至下处罚，有必要时开除两个，领导黄牌警告。，这是一种教育；再比如根据质量波动的规律周期开展质量月活动、定期的质量竞赛活动等，这也是一种教育。五是教育要和激励体系结合，员工学习的目的当然应当是提高自己的质量意识和质量能力，这是企业对员工的要求，员工自己也应当这样要求自己。但是，员工的质量意识和质量能力提高后，得不到认可，得不到“用武之地”，得不到相应的报酬（包括精神和物质的），员工就不可能有较强的学习动机。学习报酬不仅仅是指奖学金之类的物质报酬，主要还是在学习
12、中获取知识满足员工需要的程度，也就是员工自己对自己的“报酬”。对学习优异者适当给予奖励(如奖金、合格证书、表彰等)也是必要的。三是塑造现场质量文化，质量奖惩和质量教育，还只是提高质量意识的低层次的做法。真正从根上去提高员工的质量意识，要看公司的质量文化。塑造现场质量文化简单讲就是塑造一种氛围。这种氛围是大家自觉认同、共同遵守的一种价值观以及体现出来的行为模式、习惯和风气。心理学研究表明，氛围对人的影响，从心意识到行为上的影响作用都很大。在现场质量管理中，除了科学管理，还需要讲究人文。遗憾的是现在国内很多工厂不见人文，取而代之的是“执行的鞭子”。强大现场光靠冷酷执行还是不够，更需人的自主性。日本的制造现场那种至上而下要把工作做好的氛围，现场自主改善的意识，真是让人有“望尘莫及、叹为观止”之感。质量文化首先要有核心的质量理念：如“产量是钱，质量是命，不能要钱不要命。质量第一，产量第二；工艺第一，产能第二。”，这些理念要通俗、形象、易懂，并且把其具体化成看得见、摸得着的形为标准、准则。然后要通过宣导、教育、制度的奖惩、以及座谈会、班组会、宣讲会、自我批评会等多种手段让员工将理念入脑、入心，最后变动员工的个人价值观，指导其行为。使员工从“要我做”变成“我要做”。使员工的素质自然升华，存“天理”（质量理念），去“人欲（盲目追逐利益）”。从而达到管理最高阶段的“无为而治”。制造中心：陈建军
