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1、2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,1,招聘面试技巧与测评 素质配比表与STAR工具 上海保隆实业股份有限公司 李发彬,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,2,目录,素质（胜任特征）、素质模型、素质配比表 素质配比表的作用 素质配比表的设计 测评技术选择 面试问题设计 行为事件访谈的STAR工具 面试评价表、评分与录用决策,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,3,1.素质、素质模型、素质配比表,1.1素质：又称胜任特征，是决定工作绩效的持久品质和特征，分为基准性素质和鉴别性素质。,素质冰山,外显,隐藏,基准性素质,鉴别性素质,知识,技能,经验、经历,动机,个性特质,自我概念
2、（态度、价值观等）,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,4,素质词典典型素质举例,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,5,1.2素质模型： 通过辨别绩效优秀者和绩效一般者在知识、技能、经验、性格、态度、内驱力等方面的差异，将发现的数据整合、量化，从而形成可用以对照判断素质及相应层次的可操作的体系。,财务管理,生产作业,人力行政,营销,管理者素质,领导力素质,通用素质,通用素质,可迁移素质,专业素质,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,6,通用素质模型示例 示例1：经理人员通用素质模型,示例2：技术人员通用素质模型,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,7,通用素质模型示例
3、 示例3：销售人员通用素质模型,示例4：生产作业人员通用素质模型,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,8,1.3素质配比表,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,9,素质配比表示例 示例1：秘书素质配比表,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,10,素质配比表示例 示例2：应届生初试用素质配比表,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,11,素质配比表示例 示例3：国际贸易部应届生复试用素质配比表,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,12,实现职位与应聘者的最佳适配； 避免无用的技能与“人才高消费”； 抓住决定成功的主要因素； 实现不同应聘者之间的对比，实现面试结果的量化
4、，更加客观公正； 更加有效的记忆； 提高面试时的评估能力； 招聘工作的高级助手。,2.素质配比表的作用,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,13,第一步：工作分析，形成工作分析说明书并填写人员需求申请表。 分析该职位的工作与职责，确定“岗位职责”，确定专业知识、技能、经验、学历等“任职资格要求”。（见人员需求申请表示例） 第二步：建立素质模型。 提炼岗位职责和任职资格要求，分析该职位的胜任特征，建立素质模型。,3.素质配比表的设计,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,14,HR经理素质模型如下：,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,15,第三步：形成素质配比表。 先将素质配比
5、表中的素质要素分为“基准性素质”和“鉴别性素质”两类。分别用对偶比较法确定测评要素（7个左右）和权重，并分别形成初试用和复试用素质配比表。 HR经理初试用素质配比表,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,16,HR经理复试用素质配比表,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,17,接下来，针对素质配比表中的不同测评要素，选取效度较高的测评技术。,4.测评技术选择,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,18,为适合面谈的每一个测评要素设计13个问题，从这些问题中选取10个左右的问题组成一张结构化面试问题卡。 5.1直接式问题：使应聘者把注意力集中在某一信息上，有具体答案。这类问题只能收
6、集很少的数据和信息。 面试者：你做的那个项目成功了吗？ 应聘者：成功了。 面试者：什么时候？ 应聘者：3个月以前。 面试者：作为部门经理，下属有几位？他们分别负责什么工作？ 应聘者：3位，一位负责,一位负责,还有一位负责。 忌变成“引导式问题”。例如： 面试者：我们公司一周需要上6天班（可能每天需要加班），你能适应吗？ 应聘者：能。 面试者：你熟悉质量体系吗？ 应聘者：相当熟悉。,5.“结构化面试问题卡”设计,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,19,5.2开放式问题：开发式问题没有确定标准的答案，让应聘者有较大发挥空间，旨在考量应聘者思考问题解决问题的方法和观点。 通常有以下句式： 你
7、对的看法是怎样的？ 你认为对最重要的因素是什么? 在什么情况下你会做出? 你是怎样决定或处理那件事的？ 你作出那个决定的理由是什么？ 然后怎样？ 怎样才能避免问题的重复出现？,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,20,示例： 面试者：请您谈一个例子，让它来说明你有绩效管理方面的才能？ 应聘者：这是我在公司的一个案例，当时我是这个公司的绩效主管 面试者：按照经验，一个公司在推行绩效管理体系时或多或少会碰到一些阻碍，当时您面临的情况如何？ 应聘者： 面试者：面对这种情况，你又是如何解决的？ 应聘者： 面试者：您采用了什么方法？为什么只能采取这种方法而不采用其他方法呢？ 应聘者：,2006年2
8、月22日,招聘面试技巧与测评,21,开放式问题分类： 行为描述型：旨在问出在某一实际情况下实际做了什么，是对已经发生过的事情的描述。通常句式：“在当时的情况下，你是怎么做的？” 测试型：旨在测评应聘者是如何思考的。通常句式：“如果你你怎么办？ 你认为应聘这个职位的人应该具备什么素质？ 讲一个具体的例子，说明你是如何来处理那些的？ 假如现在你已经是公司的一名，你会怎样开展你的工作？头3个月你会做些什么？ 讲一讲你认为最成功的一个销售案例？,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,22,5.3澄清式问题：旨在问出更多的信息或者为了使应聘者对其答案做进一步的解释。当你觉得应聘者所给的答案不清楚或不
9、够完整，或者应聘者似乎在回避某些问题时，可以运用这些问题。 面试者：你刚才谈到你有良好的人际技巧？ 应聘者：对。（直接式） 面试者：请您告诉我，我该如何来理解您刚才所说的“良好人际技巧”。（澄清式问题） 应聘者： 面试者：你离职的原因是什么？ 应聘者：寻求自我发展。 面试者：谈谈你的“个人发展”？ 应聘者：,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,23,5.4自我评价式问题： 让应聘者对他自己的行为以及技能进行分析与评估。 通常的句式有： 你什么事做得最好？ 你凭什么认为你能在这个职位作出优异 的业绩？ 你认为你的哪些个人素质、优点能帮助你最终走向成功？ 你凭什么选择这个职位？,2006年2
10、月22日,招聘面试技巧与测评,24,面试问题设计注意： 不是所有的测评要素都适合采用面试问题； 同一测评要素可以用问题测试外，还可采取其他测评技术佐证； 测评要素权重越低，要求设计的问题越少，反之，越多； 直接可以从应聘者简历上得到了解的就不必设计问题，除非是为了验证简历内容； 设计的问题尽可能为开放型的问题，特别是复试的问题； 实际面试过程中，不宜完全局限于面试问题卡上的问题，一个问题问完了，不一定要马上抛出卡上的下一问题，你可以增加追问或要求补充性回答。 “结构化面试问题卡”示例,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,25,所谓STAR工具，即Situation（背景）、Task（任务
11、）、Action（行动）和Result（结果）。 首先了解应聘人员以前的工作背景（大背景），尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点，即所谓的背景调查（Situation）；了解某种行动产生的背景条件（小背景）。 然后着重了解该员工具体的工作任务（Task）都是哪些； 每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（Action）； 所采取行动的结果如何（Result）。,6.行为事件访谈的STAR工具,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,26,STAR工具示例：,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,27,面试评价表：以素质配比表的评分记录为依据，对每一测评要素的评价结果给以文字描述，形成对应聘者的综合评价。 评分与录用：根据对应聘者的测试或回答，先用铅笔对测评要素逐一评分，面试完所有应聘者后做修正并作出正式评分。最后对评分排序后作出录用决策。,7.面试评价表、评分与录用决策,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,28,通过本次课程的学习，您对如何有效进行招聘面试心中有数了吗？若还有不清楚之处，我们不妨回顾一遍。 您还有什么问题？,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,29,谢谢大家,2006年2月22日,招聘面试技巧与测评,30,
