《新制度经济学讲座》PPT课件

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1、卓越绩效评价准则,(一)、ISO9000、TQM与卓越绩效评价准则 1 质量概念 2 质量管理发展三阶段 3 五大利益相关方 4 质量经营/TQM 5 质量管理的境界 6 世界三大质量奖,一、质量及质量管理的演化(TQM简史）,您理解的质量？ 符合性、适用性、顾客（相关方）满意 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的 程度,产品 过程 体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/工艺要求等,1 质量概念,机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 -,福特在欧洲生产汽车的零部件来自世界各地,在现代经济运行模式

2、中生产的产品实际上成为价值逐级增值的链条，已经很难分辨其原产地了；更不用说是由哪一个厂商的质量管理体系单独完成整个质量过程。,企业企业重组,业务外包,企 业 变 种,生产环节外包,外包制,一个新的分工时代形 成：企业日益专业化 于最具比较优势的战 略资源的运用。,内部市场化,内部生产单位 可向外部供应商采 购组织内部单位可竞 争性生产同类产品公司 销售部门可选择竞争 对手的产品“客户”亦 有可能被“内化” 进企业,形成新的生态系统,零部件外包,虚拟组织,现代制造业复杂立体网络系统,市场环境：卖方市场 买方市场,国际经济一体化下形成世界市场； 消费者需求多元化、个性化、时尚化； 生命周期在自然时

3、序上被大大压缩； 质量国际化。,现代企业的经营环境的特征 不稳定性,质量经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。环境的不稳定特性要求质量管理采取一种创新性的思维模式。,现代质量管理理论必须考虑质量系统与质量环境之间相互影响和相互作用的问题,质量体系与质量环境之间相互影响、相互作用，质量体系在适应质量环境及其变迁的过程中自身也会经历一个演化的过程 引入生态学研究方法,ISO9000:2000 质量管理体系,传统质量管理理论中，以过程为基础的质量管理体系模式及PDCA循环不考虑质量环境。组成质量体系内部结构的诸多质量环节之间交互作用，从而使质量体系表现出外在的固有特性。,二、质量的演化,质量

4、的内涵和质量管理理论，伴随着人类社会、经济、技术和文化不断发展的历程始终处在不断演化的过程之中。这种演化的根本原因是质量管理必须与变化中的环境相协调、相适应。 质量管理理论的发展历程遵循的是达尔文范式：,、质量概念的演化,质量概念的演化,总的演化方向,内部演化的过程,现代版 TQM 的质量观念,第二节 世界著名质量奖,美国波多里奇国家质量奖（MBNQA） 欧洲质量奖（EQA） 日本戴明奖（JDA） 英国质量奖（UKQA） 瑞典质量奖（SWQA） 新西兰国家质量奖（SQA） 拉吉夫甘地国家质量奖（RGNQA）,加拿大杰出奖（CAE） 新加坡质量奖（SQA） 加拿大杰出奖（CAE） 俄罗斯国家质量

5、奖 澳大利亚卓越企业奖 等等,全世界60多个国家和地区设立了质量奖。MBNQA、EQA 和 JDA 并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）,世界三大质量奖,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)， 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。,“追求卓越”的质量观念,在现代质量经营系统环境下，质量已经成为质量系统“追求卓越”（Quest for Excellence）的同义词；而“追求卓越”的结果是使处在质量价值体系中的所有利益相关方获得均衡的满足

6、现代质量观念。,美国波多里奇国家质量奖(MBNQA)评审标准结构图,质量管理与质量经营,“管理”（management）这一词汇自古即包含了“管理”和“经营”两重含义。1997年日本科学技术联盟（JUSE）正式宣布将 TQC 改为 TQM,在稳定的质量环境中，对于质量体系的管理可以依据过去的经验，亦即未来可以看作过去的线性延伸；所以，质量体系遵循PDCA循环模式可以有效运作体系。然而处在极不稳定的质量环境之中的质量体系，过去的成功运作的经验不一定能够保证未来的成功；必须考虑质量体系与质量环境之间的交互作用关系。,从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管理”和“质量经营”本质上的不同之处

7、，关键的问题是质量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。,内 容,范围 规范性引用文件 术语和定义,四、 卓越绩效评价准则标准的内容 4.1 领导 100 4.2 战略 80 4.3 顾客与市场 90 4.4 资源 120 4.5 过程管理 110 4.6 测量、分析与改进 100 4.7 经营结果 400,什么是管理,管理是艺术：实践出真知。 管理是科学：描述、量化 只有真正的应用了数学才算得上真正的 科学恩格斯 管理是文化：文化的灵魂在于认同，只有被认同的管理才有效益。 管理：目标管理；过

8、程管理 目标管理：（目的性、系统性、层次性、民主性） 过程管理：（预防性、稳定性、可控性、可追溯性） 管理标准的特点：（目标、功能、结构、体系、环境。）科学。（操作层面）实践效果。,4.实施指南,4.1领导 4.2战略 4.3顾客与市场 4.4资源 4.5过程管理 4.6测量、分析与改进 4.7经营结果 评分,4.1 领导,4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审,4.1.2 社会责任 4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持,确定和贯彻组织的价值观 确定组织的长、短期发展方向及绩效目

9、标 沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标 高层领导营造的经营环境,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,确定和贯彻组织的价值观 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的决策； 社会责任。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1.1 高层领导的作用,确定组织的长、短期发展方向及绩效目标 国家产业政策； 社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期； 市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方

10、向相一致。,4.1.1 组织的领导,沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标 向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；确保双向沟通。,4.1.1.1 高层领导的作用,4.1.1 组织的领导,4.1.1.1 高层领导的作用,高层领导营造的经营环境： 授权：自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，建立清晰的授权机制； 主动参与：强化员工归属感和实现自我的重要因素； 创新：包括技术创新和管理创新，建立引导、激励和管理创新的机制； 快速反应：组织具有适应快速变化的能力和灵活性； 学习：创建学习型组织，营造全员学习的氛围； 遵守法律法规和倡导诚信经营。,4.1.1 组织

11、的领导,4.1.1.2 组织的治理,组织行为的管理责任； 财务方面的责任； 内、外部审计的独立性； 股东及其他相关方利益的保护。,4.1.1 组织的领导,4.1.1.3 组织绩效的评审,评审组织的绩效和能力； 定期评审组织的关键绩效指标； 根据绩效评审结果，确定改进关键业务的优先次序，组织落实改进措施，识别创新机会 董事会、员工、顾客等相关方评价高层领导的绩效；自我评价。,4.1.1 组织的领导,4.1.2.1 公共责任,组织评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标；

12、 组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的忧患； 针对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生方面的方法：GB/T 24001、GB/T28001、环境标志自我声明、产品安全认证等。,4.1.2社会责任,4.1.2.2 道德行为,组织确保其行为符合诚信准则等道德规范，确立检测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。,4.1.2社会责任,4.1.2.3 公益支持,组织对公益支持进行策划，确定重点支持的公益领域，主动开展公益活动。,4.1.2社会责任,4.2战略,

13、4.2.1战略制定 4.2.2战略部署 4.2.2.1战略规划的制定与部署 4.2.2.2绩效预测,4.2.1战略制定,组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位，整体绩效、以及如何使组织在未来获得更大的成功。 A 组织应描述战略制定过程，说明主要参与者及长、短期计划时间区间的设定；,4.2.1战略制定,B 组织制定战略时应考虑下列关键因素，并说明有关数据和信息的收集和分析： a)顾客和市场的需求、期望及机会； b)竞争环境及竞争能力； c)影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； d)人力资源和其他资源方面的优势和劣势； e)自愿重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的

14、机会； f)经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； g)国内外经济形势支持或影响经营的因素； h)可持续发展的要求和相关因素。 C 组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标应均衡考虑长、短期挑战和机遇，以及相关方需要。 D 组织应说明如何进行战略调整。,4.2.2战略部署 4.2.2.1战略规划的制定与部署,组织应当制定和部署其战略规划，确定将战略目标转化为战略规划的方式，确定战略规划及相应的关键绩效测量方法和指标，可以考虑以下方面 a)组织应当制定和部署其战略规划并细化、展开，以实现关键战略目标；其主要的长、短期计划包括关键的人力资源计划、技术发展计划等，应当反映在产品和

15、服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化，并有可测量的指标 b)组织的战略规划应当分解到所有部门，必要时分解落实到负责人 c)组织应当配备人力、物力和财力资源，以确保战略规划的实施，保持战略规划所取得的关键结果,4.2.2.1战略规划的制定与部署,d)组织应当监测战略规划的进展情况，并动态调整 在制定人类资源规划时，可考虑如下方面 a)促进授权、创新的组织结构和职位再设计 b)促进员工与管理层的沟通 c)促进知识共享和组织学习 d)改进报酬和激励机制 e)改进教育、培训和员工发展,4.2.2.2绩效预测,组织应当根据所确定的关键绩效测量指标，基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具对

16、绩效进行预测，并确定组织的长短期计划期内的预测绩效,4.3顾客与市场,组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立良好的顾客关系；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素 4.3.1顾客和市场的了解 4.3.2顾客关系与顾客满意 4.3.2.1顾客关系的建立 4.3.2.2顾客满意的测量,4.3.1顾客和市场的了解,组织应当确定顾客和市场的需求、期望和偏好,以确保产品和服务不断符合需要,并开发新的产品,拓展新的市场 a)组织应当根据战略、自身竞争优势确定目标顾客群和划分细分市场。根据组织的产品和服务特点,目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客,细分市场可以是区域性的、顾客层次的、年龄的、性别的等,在这一过程中应当考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 b)组织应当了解关键顾客的需求和期望,以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。应当针对不同的顾客群采取不同的了解方法