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1、第二讲 战略与薪酬管理,本讲主要内容,公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系 企业战略对薪酬管理的影响和决定 战略薪酬体系的构建,第一节 企业战略与薪酬管理,一、战略研究的基本问题 二、战略薪酬管理的提出及含义 三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和 薪酬管理的关系 四、企业战略对薪酬管理的影响和决定,一、战略研究的基本问题,1、行业的选择波特五力模型 2、产品和业务的选择波士顿矩阵 3、竞争定位竞争对手分析和内部资源分析 4、竞争方式的选择关键竞争要素分析 5、经营管理方式的选择价值链分析法/资源学派的思考方法,二、战略薪酬管理的提出及含义,战略薪酬管理的提出 传统的薪酬管
2、理过于关注细节问题，使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管理的目的。 知识经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益复杂化，薪酬管理已作为一种辅助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架,相关研究方向,组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与企业战略的匹配） 薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变化的权变性研究,战略性薪酬管理的内涵,战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。 主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致
3、性、外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性薪酬决策）,一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响,通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势 通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势,三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,企业组织中战略的层次 公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案的
4、选择 业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本竞争战略 功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略设计,薪酬战略与薪酬管理,薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。eg.薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等 薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。eg.薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等,企业战略,HR战略,薪酬战略,福利,奖金,薪酬水平,薪酬结构,促进组织成长,促进员工发
5、展,提升竞争能力,实现战略目标,政治和法律环境,技术环境,社会与行业环境,经济环境,战略层面,制度层面,技术层面,职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计,内部公平性,外部竞争力,员工能力和贡献,薪酬管理体系设计的具体内容,薪酬管理体系设计的整体指导思想,薪酬管理体系设计的具体技术方法,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,四、企业战略对薪酬管理的影响和决定,1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基本问题： 薪酬支付基础 职位/能力/技能/绩效 薪酬支付对象 哪些类型的人支付 薪酬支付规模 向多少人支付 薪酬支付水平 领先/滞后/跟随 薪酬支付结构 等级
6、、极差、标准 薪酬支付方式 长期/短期,2、企业战略对薪酬管理的影响： 战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异 战略会影响组织薪酬结构的设计 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点 战略确定企业薪酬激励的方向和重点,第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建,一、wens战略薪酬矩阵（企业战略维度薪酬管理维度） 基本思想：组织战略要素 薪酬战略要素,行业选择,产品选择,定 位,竞争方式选择,企业发展阶段,工资支付
7、基础,工资水平,工资结构,奖金支付基础,wens战略薪酬矩阵,二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略薪酬模型,基本逻辑思路： 核心能力是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益,理解企业战略,区分人力 资源的类型,确定不同类型 人才的管理特征,确定 薪酬战略,核心能力的特征,1重视用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能称得上是核心能力 2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿,
8、或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术,自身的学习积累,例如,本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判.,英特尔公司的计算机微处理器技术.,3延展性 即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,
9、从而为消费者源源不断地提供创新产品 4价值的可变性(核心能力的暂时性) 一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在的优势.,佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功进入复印机,激光打印机,照相机,成像扫描仪,传真机等20多个市场领域.,例如,在70年代和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力.但到了90年代中期,以每辆车的次品率为标准的质量已成为
10、各个汽车制造厂的必备基本条件.,偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。 带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。 一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得知识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要
11、比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.,评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性,唯一性,普遍性,高价值,低价值,独特人才,核心人才,辅助性人才,通用人才,企业人力资本体系结构,与核心能力直接相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能,与核心能力直接相关，价值较高，较容易从市场上招聘和获取、不具独特性,战略价值较低，与核心能力间接相关，拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能,战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较容易从市场获取,三、Gomez-Mejia和We
12、llbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）,将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式 将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”,与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式,四、Gerge 等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）,薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高 成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。 战略性薪酬管理与企业竞争力关系图 不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图 薪酬战略形成的步骤,企业目标/战略规划 愿景/价
13、值观,经营单位 （业务部门）战略,人力资源战略,社会环境 竞争环境 法律环境,薪酬战略 薪酬管理 薪酬决定,薪酬管理体系,员工态度和行为,竞争优势,我们应当到 哪些领域去,在这些领域中 如何才能获胜,人力资源如何 帮助我们获胜,薪酬制度如何 帮助我们获胜,Back,基于战略的薪酬体系设计,调整薪酬制度以适应商业战略,创新者： 提高产品的复杂 性，缩短产品生 命周期,产品的领导地位 转向大众化生产 和创新 周期,灵敏、有冒险 精神、富创新 意识的人,奖励对产品创新 和生产过程的改革 薪酬以市场为基础 灵活的工作描述,成本控制者： 注重效率,操作精确 寻求节省成本的 方法,少用人，多办事,重视竞争
14、对手的 劳动成本 提高可变工资 重视生产力 重视系统控制和 工作分工,关注顾客： 提高顾客期望,密切与顾客的关 系 售后服务 对市场反应迅速,取悦顾客， 超过 顾客期望,以顾客满意为基础 的激励工资 以与顾客的交往为 依据评价工作和技 能,经营战略,商业反馈,人力资源方面的配合,薪酬制度,Back,步骤一：评价薪酬的含义 社会环境；竞争压力；文化和价值观； 员工/工会的需要；其他人力资源制度,步骤三、实施薪酬战略 通过设计薪酬制度来将战略转化为 行动；选择与战略相匹配的薪酬技术,步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策 薪酬目标；外部竞争性；内部一致性； 对员工贡献的认可；薪酬管理,步骤四、再评价薪
15、酬系统的匹配性 随外部环境变化重新调适； 随组织战略改变重新调适,战略性薪酬体系设计的步骤,第二步 战略性薪酬决策（1+4）,薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？ 内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？ 外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？ 员工的奉献：员工加薪的根据是什么？ 薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？,例： 星巴克公司的薪酬制度,薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。 内部一致性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。 外部竞
16、争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。 员工的奉献：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。 薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。,例：微软的薪酬战略,支持经营目标 支持招聘、激励和维系优秀人才 支持微软核心价值观,目标,内部 一致性,外部 竞争力,员工 贡献,薪酬 管理,微软价值观的组成部分 支持微软的绩效推动计划 以经营/技术为基础的组织结构设计,整体薪酬领先 基本工资滞后政策 奖金和股票期权领先,奖金和期权以个人绩效为主,公开、透明的交流 集权管理 管理软件支持,五、Lance A. Berger 的战略薪酬整合模型,薪酬策略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略 战略薪酬整合模型基本内容： 1、增长型企业，关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简单，因此多采用灵活
