六西格玛培训-定义阶段.

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1、六西格玛培训,六西格玛总览,Define 定义,什么是六西格玛（6）？ 统计学上的定义： 一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现3.4个缺陷。 Sigma（ ） DPMO 2 308，537 3 66，807 4 6，210 5 233 6 3.4,大部分企业,GEAE,我们的目标,6可以是愿景、目标、观念、方法、标杆等。 6理念 a 如果你不能测量改善（对顾客或自己）所造成 的影响，那你就还不知道要改善什么。 b 所作所为都是流程的一部分 ，流程决定了结果。 c 6是将收集的数据经由统计分析，找到改善方 向，进而使流程得到改善。 一切始于数据,Define 定义,6的着眼点 Y=f(X1,

2、X2,X3,X4,X5) Y 因变量 输出 结果 现象 检测 X1Xn 自变量 输入 原因 问题 控制 如果Xs足够好，为什么还要不停的检测Y？ 6项目改进流程 定义“Y” 测量“Y” 找出并测量 “Xs” 改善“Xs” 控制“Xs”从而 确保“Y”,Define 定义,6核心概念 客户：确定客户真正的需要。 流程：确定满足客户需要所须的活动（流程）。 现有能力：流程目前实际的产出水平。 应有能力：流程最好可以达到的产出水平。 缺点：找出阻碍流程达到应有能力的因素。 变异：消除现有能力和应有能力之间的差距。 6遵循一套完善的改进流程： 消除现有能力和应有能力间的差异，and/or提高应有能力以

3、满足客户需求。,Define 定义,6应用于各职能部门 人力资源：人员，保健成本 工程：设计可靠性，绘图精确性 财务：准确按时开票，风险分析 法律：合同和文件的标准化，纪检 制造：减少缺陷，降低生产周期 服务：物料供给方案，修理周期 采购：供应商选择，降价 信息技术：应用程序开发，系统效率,Define 定义,6能使任何流程“更快”、“更好”,项目要结合仪表变和/或业务Ys 绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向 透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期,Define 定义,业务重点,仪表板,6项目,怎样将6项目与业务重点相联？,范例6 公式,Define 定义,小结 6是企业面对瞬息万变的全

4、球市场创造竞争优势的方法、纪律进而形成企业价值与文化 6必须关注 - 顾客让“仪表板”处在正常状态 - 业务重点“Ys” 导入6 必须 - 企业集团全体共同承诺学习和应用6工具 - 变革文化 - 领导力,Define 定义,定义阶段总览 Define Phase Overview,定义阶段,定义阶段总览,1. 确认项目的CTQs,2. 建立团队契约,3. 定义流程图,分辨出顾客 收集并评估现有客户 的数据 分析顾客的心声 将顾客的需求转变成 流程要求（CTQs） 将CTQs与业务策略 联系起来 确定项目的CTQs,建立业务提案 问题初步描述 评定项目的范围 项目目标 选择团队和定义职责 建立契

5、约,定义流程 将客户的需求与项目 联系起来 建立业务流程图 核实流程图 获得批准,项目选择 (Projects Selection),选择正确项目的六个观点 1. 流程 2. 可能性（是否可行？） 3. 可测量的成效 4. 改善的空间 5. 组织内部的资源提供 6. 项目之间的交互影响,项目选择,选择正确项目的六个观点,项目选择,项目范围可管理和掌握 项目有可定义的和明确的缺陷 项目有明确的价值 利益相关人认同并支持,项目的资源不充分 与另一个项目相同 失去项目的推进力 避重就轻，重要的但是难做的X就不做,成功的因素,常见的陷阱,怎样做到成功？,怎样避免陷阱？,确定项目的CTQs (Criti

6、cal To Quality),选择关键质量特性(Critical to Quality-CTQ),确定项目的CTQs,供应商,输入,流程,顾客,输出,顾客：接受你的流程输出的任何人（内部或外部） 输出：实物、数据、服务流程的结果 流程：必须履行、以满足顾客需求的活动 输入：流程所使用的实物、数据、服务 供应商：对流程提供输入的任何人,什么是流程的关键质量特性（CTQ）?,取决于客户！,怎样倾听客户？(VOCVoice of Customers),确定项目的CTQs,征询顾客的意见并不代表承诺采取措施！,客户需求的卡洛(Kano)模型,确定项目的CTQs,不是所有客户的需求 都是一样的 提供给

7、顾客的所有结 果将获得不同的顾客 满意度 分析达到顾客期望的 程度,卡洛分析是流程高阶分析方法，解决以下问题：,质量功能展开（QFDQuality Function Deployment）,确定项目的CTQs,将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：,QFD流程步骤,列出QFD的“Whats”(顾客期望) 定义QFD的“Hows”(功能需求) 完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵 评核各项“Hows”的重要等级 重复分解： 市调 研发 生产 配送,QFD质量屋量化VOC,确定项目的CTQs,Whats和Hows的相关性,确定项目的CTQs,分值越高越重要,QFD流程 生产制造：

8、 顾客需求 技术要求 产品特性 制造流程 生产要求 服务： 顾客需求 服务要求 流程控制,确定项目的CTQs,始于CTQ层层相连以确保产品符合顾客期望,QFD的陷阱,确定项目的CTQs,到处用 误判（评核）重点 团队 - 组成不当 - 技巧差 - 缺乏支持与承诺 误把重点放在制图表上 草率完成 执行失当,What：,仪表板展示顾客关注重点CTQs的即时状 态（如汽车仪表板指示汽油量、温度） 定期检查并向顾客汇报，根据指示的不同采取 措施（绿-正常；黄-注意；红-采取行动），并 提出改进计划,Why：,加强与主要客户的关系，使你同竞争对手区分 开来 展现对满足顾客CTQs即时的、持续的承诺,Da

9、shboards仪表板,确定项目的CTQs,CTQ分解图 CTQ分解图（树图），就是把大而复杂的流程/系统拆分可管理的项目、处理范围或时间序列。,确定项目的CTQs,项目簇 描述QFD结果的工具 使流程质量测量指标与CTQs一致 把流程子程序与测量方法相连结,用分解图界定项目范围,确定项目的CTQs,关键流程,缺点可定义吗？(多个缺点可能是没有定义好界限),分解 Y=f(Xi),你能定义某个Xi的缺点吗？,博拉图找影响最大的缺点,流程用于多个产品或多个区域？,通过分清零部件或流程树来得到可借鉴的项目,No,Yes,分解图是将大而复杂的项目分解或将单个的项目组成项目簇。,界定一个项目的步骤 1)

10、 找到客户 2) 定义客户的期望和需求 3) 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来 4) 在你的文件规范中突出客户CTQs 5) 画流程图 6) 在流程中确定这些CTQ可以得到好的执行 7) 评估哪个CTQ有最大的改善机会 8) 选定项目，改善CTQ,确定项目的CTQs,小结,确定项目的CTQs,一个成功的项目应该是客户关注的，有明确界定的目标 顾客及其需求必须得到确认，根据客户需求确定CTQ 一个成功的项目必须与一个或多个关键客户CTQ相关联 - 客户的反应/交流 - 市场竞争产品/价格/价值 - 准时、准确和完善的产品交付 - 产品/服务技术提供能力 项目还要通过产品/流程的分解图来与业务

11、策略相关联,开题的其它工具,确定项目的CTQs,SIPOC模式,确定项目的CTQs,S,I,P,O,C,建立SIPOC的步骤,确定项目的CTQs,组建一个合适的团队，收集历史资料，找一个足够大的地方来画 SIPOC图 使用情节串联技术，在墙上贴上7张标题卡： 供应商、输入、流程、输出、客户。 在流程卡片上加两个卡片界定流程的开始/结束 需要时，找领航员/上司和其它的关键利益相关者讨论，解决分歧 选项： 在一次团队会议结束之前，花一点时间解释SIPOC，让每一个人 思考一下：输出、客户、输入、供应商。,开题工具：ARMI模式,确定项目的CTQs,What：用来获得对项目成功有关单位和/或个人利益

12、相关者承诺 的一个工具 Why：用来保证项目负责人已经分辨出主要的利益相关者 How：列出流程中的个人/组织，并分辨出其对项目的功能,开题工具：ARMI模式,确定项目的CTQs,A,R,M,I,Pareto博拉图,确定项目的CTQs,绘制Pareto图（博拉图）的流程： 把问题（原因）分类 计算各分类出现的频数 纵轴代表频数，横轴代表导致问题 发生的因素（分类），按频率递减 的顺序绘制直方图 发现问题的主要原因,项目界定小结,确定项目的CTQs,ARMI,顾客心声,学习借鉴,SIPOC,其它项目,博拉图分析,业务重点,仪表板,分析 评估,项目簇,确定CTQ,团队契约,流程图,风险管理,单个项目

13、,项目来源,界定项目,定义项目,确立团队契约 Team Charter,建立团队契约,确立团队契约,陈述对团队的期望 使团队清楚掌握重点 使团队的努力重点和公司的大方向一致,5个主要的因素,确立团队契约,业务说明 - 确定项目的重要性 问题和目标 - 清楚、简要描述问题/机会/目标 项目范畴 - 流程范围、可得到的资源 里程碑 - 实现目标的步骤和时间 职责 - 人、期望、职责,应用 8-Blocker,问题和目标陈述的5原则(SMART),确立团队契约,契约：项目里程碑,确立团队契约,一个详细的计划：主要步骤和完成时间 有挑战性（不要忘记“机会”） 切合实际（不要让自己无法收拾） 文件化，让

14、团队成员都了解，并及时更新,契约：小结,确立团队契约,一个详细的计划：主要步骤和完成时间,方向 范围 目标 计划与时间表 工作分派,项目执行前，首先必须与sponsor, BB和财务会计人员 共同签订团队契约,流程的负责人,团队契约是确保项目成功的第一步,流程图 Process Map,确定流程图,流程图,认识流程图及其重要性 学习绘制商务流程图(Commercial Process Map) 图示AWO，如何利用流程图分析消除浪费（非必要 流程步骤） 把流程的输出Output和数据收集相联,流程图以图示流程依顺序执行的步骤、事件、操作 流程图绘制依繁简度不同高阶简图详细图,绘制流程图 一旦把

15、某项业务的流程画出来，确认流程问题/缺陷后， 就能够决定改进方向（在何处可用六西格玛取得最大成效）。,流程图,改善准时交付 降低加工周期(OTR) 增加首次产出率(FTY) 去除变异,各类型的流程图,流程图,传统的流程图,商务流程图,各类型的流程图,流程图,特殊分析流程图 - 如时间线、成本线、 增值线等,价值流程图 (Value Stream Map),各类型的流程图业务流程图,流程图,S,I,P,O,C,思考,流动,需求,需求,Suppliers,Inputs,Process,Outputs,Customer,测量,测量,流程,流程图,顾客才是需要关注的焦点,各类型的流程图高阶流程图,流程图,供应商,输入,流程,输出,客户,需求,为流程命名 确定输出、客户、供应商和输入 确定客户需求和主要输出 确认流程步骤 确定开始点和结束点,流程图符号,流程图,开始,存储,判断,操作,运输,D,延误,建立流程图,流程图,召集团队成员邀请专家和流程工作人员 定义并认同流程的主要功能 列出所有流程参与者部门、管理者、工作者 确认流程的客户 定义流程的开始点和结束点 用头脑风暴来画流程的步骤不要讨论流程的细节,建立流程图,流程图,排列流程的顺序（以及各步骤Owner） 确定流程步骤的时间与顺序（沿真实流程走过），并用 箭头连接起来 检查流程