第三节风险识别

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1、第三节 风险识别,风险识别是风险管理当中非常关键的一个环节，对科学地制定风险管理决策是非常重要的。准确地识别风险依靠科学的方法。常用的方法有：现场调查法、审核表调查法、组织结构图示法、流程图法、危险因素和可行性研究、事故树法、风险指数法。下面我们通过一个具体的实例，来说明上述方法以及这些方法的综合运用。,案例,泰康橡胶公司是一家具有85年悠久历史的企业，该公司主要从事橡胶加工制作。公司从三个国家进口原橡胶，加式成品主要有三条销路：第一，销售给汽车制造厂或飞机制造厂等订货单位。第二，直接销售给零售商。这些产品是通过该公司所属的众多零售网点及一家名为大众弹力公司的零售商来销售。第三，销售给两个子公

2、司。即泰康橡胶工程公司和泰康橡胶管公司。,橡胶的加工过程十分复杂，并且工艺也在不断更新。简言之，原料橡胶被输送到车间，经过滚压成浆，再加入各种化学物品，在高温高压下进行硫化，使橡胶更富有弹力和韧性。制造的产品经过打磨、切割，再被送到大众弹力公司，或被送到车间按订单进行再加工。 下面以该公司为例介绍几种主要的风险识别方法。,3.1 现场调查法,现场调查法，顾名思义就是深入到生产和流通环节的现场，进行实地调查来获取相关信息的方法。它是一种最直接、获取信息最真实、反馈信息最快捷的方法，在很多场合都可以使用。,现场调查法的步骤,3.1.1 调查前的准备工作 1）时间安排。首先要安排调查时间，一方面要确

3、定参与一项调查所需要的时间，另一方面要确定何时实施调查最合适。 2）制作调查项目表。风险经理应对调查本身做一个详细的计划。确保采取合理的风险识别技术，以防遗漏某些重要事项。项目调查表就是常用的一种方法，它不仅为现场调查提供了指导，也节省了时间，同时还降低了重要问题被忽视的可能性。一般的项目调查表如表3-8所示。,表3-9,表3-8 项目调查表,3）参考过去的记录。检查一下是否存在仍然没有解决的问题，或者某些需要再检查一遍的地方。 4）选择重点调查项目。 5）明确负责人。在现场调查前，风险经理必须熟悉工厂的管理结构，并且明确各部门的风险和保险事务的负责人。,3.1.2 现场调查,按照事先的准备，

4、进行现场调查。在调查时应注意： 1）事先与现场的负责人作好联系； 2）与生产一线的负责人和密切合作； 3）作好记录； 4）尽量不要影响生产。,3 .1.3 现场调查的后续工作,1）整理收集的信息和记录，识别风险； 2）发现问题及时通知现场负责人； 3）做好数据的记录。,3.1.4 现场调查法的优缺点,优点： 1）获取资料真实可靠； 2）信息反馈较快； 3）有助于与基层人员建立和维持良好的关系。 缺点： 耗费时间多， 这种时间成本抵减了现场调查的收益。,3.2 审核表调查法,利用审核表或其他形式的调查表来识别风险的方法，是现场调查方法的一种替代方法。 3.2.1 审核表类型 （1）简单型。这种审

5、核表实际上是简要的项目清单，只要求填写人按项目填写即可，无须具备过多有关风险的知识。如表3-10所示。,表3-10,泰康橡胶公司安全审核表 请务必认真调查审核表中列明的各项。当你认为各项都符合要求，请在表上签字并送交风险管理部。 经营场所： 报警系统 警报器检测 钥匙管理人 锁和栓子 屋顶 外部围栏和围墙 货物： 原材料库 存货检查 成品库 发货仓库 货币： 现金 运输中的货币 保险箱子 签名：,（2）第二种类型的审核表是对第一种审核表的改进。整张表是以提问形式列出各个待检项目，这样风险经理不仅能为填写人提供提示，而且也有助于督促填写人认真思考。表3-11是以火灾风险为例制作的这种审核表。,表

6、3-11 泰康橡胶公司火灾风险审核表 审核表由车间主任填写，并请在本月末前送交风险管理部门。如果您的回答是否定的，请在“措施”栏注明您准备采取的措施或您建议风险管理部门采取的措施。,（3）第三种类型的审核表完全不同于前面两种。这种审核表描述了某种活动的情况或某种财产的状况，然后填表者必须从中选择出最符合实际情况的描述。见下表3-12。,表3-12,泰康橡胶公司责任风险审核表 请仔细阅读下列活动或事件以及对其的各种描述，并选出您认为最恰当的描述。三种描述分别标有字母A、B、C。如果您认为某项事件A描述最恰当，请在“评审”栏填写A。填写过程中，若有任何疑问，请尽快与风险管理部门联系。表格完成签字后

7、，请务必在本月月末前送交风险管理部。,这种审核表的缺点是，编制比较困难。从上例中可看出，要简单描述出活动的状况，并把它们进行归类并不是一件容易的事，这常常要借助于过去的现场调查资料或其他调查表资料。 完成这种审核表的另一个难处是基层管理者不希望暴露自己的弱点，从而影响了调查的真实性。,（4）审核表调查表的优缺点,优点： 1）它是一种能获取大量风险信息且成本合算的方法，节省时间和费用。 2）执行简单、迅速。 3）有利于对企业进行逐年的有效的跟踪监测。 4）易于修改，其内容能随企业的变动而调整。 缺点：由于制定审核表的标准难以确定，可能造成描述不清，填写不准确、不客观，以及回复率低和难以控制表格完

8、成的过程。,3 .3 组织结构图示法,组织结构图示法与审核表调查法一样，是一种以案头工作方式为基础的风险识别方法。这些组织结构图用于描述公司的活动及结构的不同组成部分，旨在描述风险发生的领域。,3.3.1 绘制集团结构图,第一步是绘制一幅集团的组织结构简图。下图3-5描述了集团三方面的经营活动：合同销售、零售及子公司的经营活动。绘图的关键是要清晰描述出集团的整个活动领域。绘制集团的组织结构图是分析一个集团的经营活动的极为重要的开端，它不仅具有风险识别的价值，还有助于认识复杂的集团组织结构。,图3-5 集团的销售组织结构图,泰康橡胶集团公司,合同,零售商,子公司,汽车业,合同,航空业,泰康橡胶工

9、程公司,泰康橡胶管公司,集团内部业务,客户业务,大众弹力公司,3.3.2 绘制管理结构图,除了整个集团的组织结构图，风险经理应该绘制一张更适用于识别风险的管理结构图。下图3-6 主要描述了组成集团的各种公司以及它们的管理结构。,管理董事,市场营销部,研究开发部,财务部,采购部,生产部,公司秘书处,会计部,合同部总经理,大众弹力公司 总经理,泰康橡胶工程公司总经理,泰康橡胶管公司总经理,工程部,研究开发部,生产部,市场营销部,图3-6 管理结构图,3.3.3 绘制集团的综合图表,绘制集团的综合图表有两个步骤： 1）绘制集团中每一个成员的结构图。对于集团中的所有成员，都可以绘制类似的结构图。 2）

10、把这些不同的结构图表结合起来，形成一张反映整个集团经营管理的综合图表。,3.3.4 识别风险范围,组织结构图主要不是用来识别个别风险，而是考察风险可能发生的范围。由于结构图的形式简单、直观、清晰，便于我们考察各个部门以及各部门之间的联系和依赖关系。,3.4 流程图法,流程图法是一种识别公司面临潜在风险的常用方法。它可以用来描述公司内任何形式的流程。比如产品流程、服务流程、财务会计流程、市场营销流程、分配流程等等。对风险经理来说，最重要的应该是生产流程。从生产流程图中，风险经理可以看到原料的来源、加工、包装、存储、装配、运输等不同的生产阶段和产品的最终销路。绘制生产流程图就是为了便于风险经理对每

11、一个生产环节的风险因素、风险事故及可能的损失后果进行识别和分析。,3.4.1 识别生产过程的各个阶段,首先通过与专业技术人员进行讨论，明确生产流程的细节，然后绘制出一幅描述生产过程的草图。我们仍以泰康橡胶公司的部分生产活动为例介绍流程图法。 经高温硫化处理的橡胶原料被压制成特定产品，其中一部分被送到成品库以备进一步加工使用，余下的绝大部分被运到大众弹头力公司，最后剩下的部分都库存在泰康橡胶集团公司。每一次压模，都有10%的原料浪费，并被送回原料库，以备再加工。压模工序的主要动力能源是燃气和电力，二者皆由当地工厂供给。,3.4.2 设计流程图,流程图的绘制并没有固定的模式，风险经理可以根据自己的

12、偏好来绘制。但为了区分生产的不同阶段，要求遵循一个简单的规则：用方框表示投入，如原材料储备，用圆圈表示生产阶段，如压模，如下图3-7所示。,300R,压模车间 P W,30W,162P,成品库,108P,大众弹力公司,注：R为原材料； P为产品； W为废品,图3-7 流程图,原材料库（R）,从图3-7中可以看出，300吨的原材料送到压模车间，90%的原材料制成成品，其中的60%（162吨）送往成品库，40%直接送到大众弹力公司，余下的30吨原材料作为废品回收到原材料库。 流程图展示了生产或流通的全过程，直观、形象，便于分析各种可能的事故以及这些事故的影响和后果。,3.4.3 解释流程图,通过一

13、系列的询问来解释流程图，但可能会因为缺乏某种构架而忽略了一些潜在的问题。这就需要对流程图进行另一种方式的解释。一种有效的方法是，在阅读流程图的同时填写一张简单的表格。我们可按照每个阶段依次填写生产过程中可能发生的损失事故，以及事故的原因和后果。下面我们以压模车间为例进行说明。,表3-13 流程图解释表,另外，我们还可以增加“可能采取的措施”一栏，或者简单记录下我们打算采取的对付风险的措施。,3.4.4 综合流程图,综合流程图是一种更为复杂的流程图。它可以描绘整个生产运作过程。但绘制起来比较复杂和麻烦，要耗费许多时间，在绘制时应简化一些细节，而主要描绘一些重要的生产工序，通过对生产过程各个阶段的

14、认识，来识别潜在的风险事故、可能的损失原因以及可能产生的后果。（参见附件1）,图3-8中不同的原材料是由不同的字母来表示的，其数量标注在旁边。自上而下分析流程图，图表顶部标有1620单位的原料A（单位是吨）被平均分配给车间1和车间2。在这两个车间，原料橡胶被分解，并加入各种化学物品。总量为180单位的三种不同的化学物品BCD加入到原料A中，即有1800单位的ABCD流向下一个生产阶段车间3。,车间3是一个简单的化合阶段。车间1和车间2的产品在这里进行化合，然后被分送至车间4和车间5，进行硫化处理。在化合过程中产生的残余原料A被送回原料A储存库，以备再次利用。车间3送到下一个流程的ABCD总量为

15、1700个单位，其中1000单位送至车间4，余下的送至车间5。车间5的产出为700R，其中400R送至车间6进行滚压，产成品分发到泰康橡胶集团公司的合同部，余下的300R运送到泰橡胶工程公司和泰康橡胶管公司。,车间4加工的1000单位的ABCD按照400、300、300的数量分别配发到车间7、8、9。这三个车间都生产产品1和产品2。产品供泰康橡胶公司使用，而产品2由大众弹力公司进行销售。车间7专门为泰康橡胶公司提供产品，而车间9为大众弹力公司生产，只有车间8同时为两家公司供货。每个车间都产生10%的废料，总共100单位，它们被送至车间10以备再加工。处理废料的机器能从所得的残渣中获取20%的原

16、料A，它们被送回原料库，而其余80%的残渣作为工业废料送到废料处理部门进行分解处理。,3.4.5 预测风险并制定计划,我们以图3-8中的车间2为例来说明泰康橡胶集团公司面临的潜在风险。在这套工序中可能的损失事故包括车间永久或暂时停止生产。停产的原因可能是火灾或其他原因，如机器故障、电气中断等。风险经理应该把流程图法的重点放在识别车间停产可能带来的后果。这些后果包括：,1）由于车间2停产，就会削减对化学物品BCD的需求。这些化学物品的供应商是否能在短期内调整供给，或者这些化学物品能不能被贮藏起来以待车间2的再次使用？ 2）由于车间2的停产，车间2就不能以正常的生产规模进行生产，这意味着解雇员工或缩短工作时间。 3）车间2停产，车间3的产量受到影响，必然会缩减对两个子公司、合同部以及大众弹力公司的