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1、房地产企业绩效管理与激励,黄博文,目录,绩效管理研究 一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 1、绩效管理的意义 2、绩效管理的战略定位 3、绩效管理体系工具 4、高绩效员工、公司的特征分析 三、战略性绩效管理 1、平衡记分卡介绍 2、平衡记分卡存在的问题及改进建议 四、绩效管理循环中的常见问题剖析 1、目标制定过程中常见问题及应对策略 2、计划制定过程中常见问题及应对策略 3、沟通过程中常见问题及应对策略 4、绩效评估过程中常见问题及应对策略 5、考评结果运用策略 五、绩效管理优化思路、重点及难点 六、房地产企业绩效管理案例介绍,激励管理研究 一、贵公司激
2、励观念现场调查及分析 二、贵公司激励需求现场调查及分析 三、贵公司管理者激励能力调查及分析 四、贵公司激励效果现场调查及分析 五、激励指数理论介绍 六、机会激励策略及工具 七、无形价值激励策略及工具 八、有形价值激励策略及工具 1、薪酬福利体系的建立 （1）薪酬福利原则及战略 （2）薪酬福利水平确定 （3）薪酬福利结构确定 （4）薪酬福利的动态调整 2、中、高层的长期激励体系的建立 （1）股票、期权等权益性激励 （2）项目制激励 （3）现金、实物等非权益性激励 九、房地产企业激励体系案例介绍,绩效管理研讨,绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，
3、计划与经营目标脱节且不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结果承担责任，经营压力无法向下传递 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通
4、） 人的原因（立场、观念、技能、习惯）,什么样的绩效管理体系是“好的”？ 行业、企业、员工,我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义,对企业的意义 企业战略落地的载体 构建和强化企业文化的工具 企业价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露企业存在的问题,对员工的意义（上、下级） 明确企业对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会,我们需要什么样的绩效管理体系战略定位及本质,制度流程（工作标准、要点）,绩效管理,薪酬、长期激励机制,企业战略规划,跨年度滚动经营规划,年度业务和管理工作计划,组织管控（架构、
5、权责）,价值创造 价值评价 价值分配,任务,团队、分工与协作,如何做,评判,持续的动因,问题的系统性决定了变革的系统性，切忌头痛医头脚痛医脚！,人力资源,绩效管理的本质是PDCA,哪个部门承担绩效管理的牵头职责？组织、个体分开,我们需要什么样的绩效管理体系HR功能定位,组织管理/职位管理 HR规划,能力评价,任职资格,培训/生涯开发,薪酬激励,绩效管理,战略 管理,基础环节,激励环节,基础,产生绩效的潜质依据,产生绩效的行为依据,基于绩效改进的培训需求,发放薪酬的依据,能力提升课程,资格等级确定薪酬,文,化,我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩 合同,
6、绩效辅导/ 监控,绩效考评,考核结果 应用,制定绩效 指标,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分,适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,绩效管理推动部门与其他部门在各环节中的角色差别？,我们需要什么样的绩效管理体系绩效管理体系的基础和前提,绩效管理体系的基础和前
7、提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理、项目计划与预算 3、规范管控、组织管理 4、整合业务流程，制订权责制 5、成本管理体系 6、信息系统,我们需要什么样的绩效管理体系绩效管理工具分析,基于职责 举例,基于计划 举例,基于KPI 举例,基于BSC 举例,混合 举例,80-90,90,90-00,00,00,均衡记分卡（BSC）,使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示,财务 我们如何对 股东负责?,客户 我们的客户如何看待我们？,学习和发展 我们如何不断改进？,内部流程 我们必须在哪些方面做到优秀?
8、,绩效的主要驱动因素,次要影响,愿景 使命 价值观,价值链：绩效发展路径,开发新产品,构建品牌,销售,提供产品 与服务,维护关系,能力发展 为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？,财务 我们如何创造价值？,客户 我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,内部流程 为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？,均衡记分卡设计,维度,平衡记分卡的缺陷及改进建议 平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女） 改进建议，见下图,公司,战略和目标,部门,愿景和使命,客户维度,职能贡献维度 必须做好哪些方面的工作？,内部管理维度,绩效管理维度 保证和
9、保持绩效 要做什么？,财务维度,客户维度 部门这一阶段主要做什么？,员工学习,提升,维度,创新学习维度 要提升那些能力以迎接挑战？,流程优化 管理改善 工作管理,技能提高 学习培训 业务创新,工作标准 流程协作 难点、重点、弱点,平衡记分卡的缺陷及改进建议以HR部门为例,公司,战略和目标,客户维度,职能贡献维度 分析盘点集团人才结构 及时、低成本的招入国际化 战略所需人才 建立有效的关键岗位梯队培养体制 构建国际化职级和激励体系 构建集团的国际化培训体系,内部管理维度,绩效管理维度 建立关键岗位梯队建设工作流程 建设人力资源管理信息系统 梳理现有制度、规定，检讨、修订 检查执行情况，完善基础管
10、理工作,财务维度,客户维度 构建国际化人力资源管理体系 加快关键岗位梯队建设 降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度,员工学习,提升,维度,创新学习维度 集团人力资源体系人员配置和盘点 人力资源干部素质模型的建立 制订人力资源职业成长计划 集团总部人力资源自身队伍建设,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,T集团，正处国际化过程中,平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以HR部门为例,构建国际化人力资 源管理体系,加快关键岗位 梯队建设,降低关键岗位的流失率， 提高员工满意度,构建国际化职级和 激励体系
11、,分析盘点集团 人才结构,及时、低成本的招入 国际化战略所需人才,建立关键岗位 梯队建设工作流程,完善人力资源的 基础管理工作,梳理现有制度、规 定，检讨、修订、检 查执行情况,建设人力资源 管理信息系统,人力资源干部素质 模型的建立,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,制订人力资源职业 成长计划,客户维度,创新学习维度,绩效管理维度,职能贡献维度,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略 实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,战略愿景,集团人力资源体系 人员配置和盘点,集团总部人力资源 自身队伍建设,建立有效的关键岗位 梯队培养体制
12、,构建集团的国际化 培训体系,制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？ 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？ 如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？ 目标博弈,绩效管理循环中的问题-目标制订环节,绩效管理循环中的问题-计划环节,计划管理是实现组织目标的重要控制手段，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理要点、通病： 1、计划闭环(5W2H)； 2、PDCA：计划、行动、评价、改进； 3、严肃性； 4、标准和要点,绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要
13、做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？） 绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的） 下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？ 绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办？）,绩效管理循环中的问题-绩效面谈环节,绩效面谈帮助下属成功,3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？,让我们回答三个问题：,你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也
14、很有可能也是你的下属的期望！,2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？,1、你对绩效面谈最害怕的是什么？,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反 馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！,为什么要给予反馈？,Recognized Strengths,Hidden Strengths,Development Areas,Blind Spot Potential / Threats?,Hidden Strengths,Recognized Strengths,Blind Spots,
15、Development Needs,下属对其绩效的评价没有上司高 员工没有意识到自己的绩效很好,下属和上司一致认为这是做得很好的地方,下属和/或上司认识到这是需要改进的地方 需要探讨：上级的评价错误？下级的自我认知错误？,下属和上司一致认为这是做得不好的地方 需要探讨如何改进？,需要与员工沟通的信息,四种类型的评估结果,（对绩效水平的）下级自我认知,上司认可的绩效水平,高,高,低,经验之谈,有效的辅导技能,好的辅导者:,善于倾听 能问好问题 注意自己的口头和身体语言 能看到并肯定员工优长 引导员工向前看 善于营造一个良好的沟通气氛 时刻关注过程和进展 数据？信息？知识？ 成败论英雄？治病救人？
16、,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么? 你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你试过所有其它方法了吗? 你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗? 客户是谁？他们需要什么? 我们的目的是什么? 你是否对对这件事控制得很好? 下一步应该做些什么?,哪些是好的问题?,不好的问题应该怎么修改?,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么? 你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何动员你的团队来一起解决? 你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么办法? 你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息? 客户是谁？他们需要什么? 我们的目的是
