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1、,合约管理制度,一、HY01置地内工程合同模式及计价原则 二、HY02合约管理架构及管理职责 三、HY03 分判采购管理制度 四、HY04工程合同管理制度 五、HY05基本要求费管理制度 六、HY06工程变更签证管理制度 七、HY08工程物资管理制度,一、HY01置地内工程合同模式及计价原则 1、制定目的 规定公司各类业务的合同模式及计价方式，统一置地内工程业务洽商、合同谈判的总体思路和原则，确保高效、一致、准确。,一、HY01置地内工程合同模式及计价原则,2、计价的方式 1）各类业务均采用“成本透明”原则计价，以“成本+酬金+管理目标奖罚”形成总价。 2）成本包括：开办费、自营分包工程、自营
2、工程采购、业主指定分包,一、HY01置地内工程合同模式及计价原则,二、 HY02合约管理架构及管理职责 1、管理框架,二、 HY02合约管理架构及管理职责,总经理,区域总经理,合约总监,机电事业部总经理,区域合约部,公司合约部,机电合约部,青岛,直管项目,直管、区域、独立,支持,内审,2、管理流程 1）、公司合约部是合约管理主责部门，负责分判采购招标组织及主合同、分包合同、采购合同、项目管理顾问等合同管理。 2）、公司招标委员会是具有全国市场分供方招标及直管项目分判采购招标的决策机构，由公司总经理、合约总监、总工程师（机电事业部总经理）、合约部经理（机电事业部合约经理）及项目经理5人组成。 3
3、）、区域招标委员会是区域内项目分判采购的决策机构，由公司总经理、区域总经理、区域总工/区域机电负责人、区域合约经理及项目经理5人组成，区域分判采购招标结果报总部备案。 4）、公司合约部向区域合约部/直管项目合约部/机电合约部派驻主要管理人员，区域合约部/直管项目合约部/机电合约部接受合约总监与区域总经理/直管项目项目经理/机电事业部总经理的双重领导，隔级上级是公司总经理。,二、 HY02合约管理架构及管理职责,二、 HY02合约管理架构及管理职责,5）、直管项目合约部下设机电合约组，机电合约组接受直管项目合约部和机电合约部双重领导，隔级上级是公司合约总监。 6）、区域内大项目合约部（即区域合约
4、部）下设机电合约组，机电合约组接受大项目合约部和区域机电负责人双重领导，隔级上级是区域总经理。区域内其他项目机电合约组隔级上级是区域合约经理。 7）、非我司施工总承包及独立的机电总承包项目部设合约部，合约部接受项目经理和机电合约部双重领导，隔级上级是机电事业部总经理。,二、 HY02合约管理架构及管理职责,3、管理职责 1）、总经理：是合约管理第一责任人，是公司招标委员会和区域招标委员会主任。主要职责：对承揽业务和招投标重大事项进行决策，任命公司、区域、机电事业部合约管理团队，签署合同及结算文件等。 2）、合约总监：是公司合约管理直接责任人和第一协调人。主要职责：编制及更新合约管理制度，组织业
5、务洽谈和招投标具体工作，部门团队建设，合约人员调派，管理制度交底及专业培训等。 3）、区域总经理：是区域合约管理直接责任人和第一协调人。主要职责：执行公司合约管理制度，组织区域内业务洽谈和招投标具体工作，协调合约管理日常工作的矛盾和冲突。,二、 HY02合约管理架构及管理职责,3、管理职责 4）、机电事业部总经理：是机电合约管理直接责任人和第一协调人。主要职责：执行公司合约管理制度，组织机电工程业务洽谈和招投标具体工作，协调机电合约管理日常工作的矛盾和冲突。 5）、公司合约经理/区域合约经理/机电合约经理：是合约管理的主要责任人，主要职责：按合约管理制度指导项目合约经理开展合约管理日常工作，高
6、效解决项目部反映的合约问题，及时处理项目部递交的报告、请示、支付申请等合约文件，检查督促项目部合约管理目标落实情况。 6）、项目经理：是合约管理目标第一责任人。主要职责：执行公司合约管理制度，通过精细化工程管理严控开办费、工程成本，确保工程款收支满足公司要求，平衡施工安排与成本控制的关系。,二、 HY02合约管理架构及管理职责,3、管理职责 7）、项目合约经理/合约副经理（机电）：是合约管理目标的第一执行人。主要职责：建立合同台帐，合同交底，变更、签证、索赔申报，材料领用管理，编制项目成本报告及每月报量，保险索赔，处理分包合同纠纷，分包结算等。,三、 HY03分判采购管理制度,三、 HY03分
7、判采购管理制度 1、管理机构 1)、公司招标委员会是具有全国市场分供方招标及直管项目分判采购招标的决策机构；区域招标委员会是区域内项目分判采购的决策机构。 2）、公司/区域/公司机电合约部是项目分判采购工作的组织和执行机构。 3）、不论招标项目是否由公司合约部参与或审批，区域项目及机电事业部直管项目均需要将所有招标过程文件抄送至公司合约部。,三、 HY03分判采购管理制度,2、职责 1）、招标委员会：专责项目议标和定标工作。 2）、合约部负责分判采购工作日常事务，包括负责拟订项目分判方案及分判计划、对分包商进行资格审查并将拟选入围单位报招标委员会审批；安排招投标答疑会议；负责组织编写和审核招标
8、文件；负责发放招标文件和接收回标文件；负责组织商务分析；负责组织开标和评、议标会议；组织定标会议，编写定标请示；起草中标通知书，经公司领导签署后发出，并收到中标单位的回执确认。 3）、项目部负责编制并报审项目分判方案及分判计划；参与对分包商的资格审查；编制招标文件中的技术要求；配合招标文件工程量清单的计算；负责组织现场踏勘；负责技术问题澄清；负责考察和面见预中标单位的项目管理团队。,三、 HY03分判采购管理制度,3、招标范围 1）、邀请招标：预算金额在50万元及以上的工程项目、材料设备采购项。 2）、议标：预算金额在50万元以下的工程项目、材料设备采购项目；经招标委员会审批，超过邀请招标规定
9、金额但不适合采用邀请招标的项目。 3）、直接委托：经招标委员会审批，对因属特殊专项技术工程或垄断性项目，可采用直接委托方式。,三、 HY03分判采购管理制度,4、投标单位数量要求 1）、采用邀请招标方式，应邀单位资格预审须经招标委员会通过； 2）、邀请招标方式低于3000万的标段原则上参加资格预审的单位须不少于8家，入围单位应不少于5家，低于3000万的标段原则上参加资格预审的单位须不少于5家，入围单位应不少于3家，特殊情况须经招标委员会审议通过； 3）、议标项目的投标单位应不少于3家； 4）、为适应公司发展，邀请的投标单位中至少有1家新单位参与资格预审及入围。,三、 HY03分判采购管理制度
10、,5、评议标及定标 1）、公司/区域/机电合约部负责商务分析和商务谈判；项目部、工程管理部（区域总工）、机电事业部（区域机电负责人）负责技术标分析和技术澄清； 2）、由公司/区域/机电合约部组织相关部门和招标委员会与投标单位进行多层次的商务谈判； 3）、与拟中标单位的最后一轮商务谈判须由总经理亲自参与，或授权其他领导进行商务谈判；,三、 HY03分判采购管理制度,5、评议标及定标 4）、公司/区域/机电合约部召集招标委员会成员召开定标会议，会议确定拟中标单位，并确定与拟中标单位商务谈判的要点和与拟中标单位项目管理团队考察和面试时间； 5）、评标会后公司/区域/机电合约部拟订评标报告，交与会招标
11、委员会成员审阅并签署。,四、 HY04工程合同管理制度,四、 HY04工程合同管理制度 （一）、合同管理制度 1、责任部门 分包合同的责任部门为合约部，负责组织相关部门进行分包合同的起草、谈判、审核和签订，工程管理部、机电事业部、项目部负责其中技术要求的拟订。 2、审核部门 合同审核部门包括：合约部、项目部、工程管理部、机电事业部、财务部。 3、合同审核 1)、合同审核目的在于检查合同条款是否全面、严谨、有效、合法，且符合我司的要求。,四、 HY04工程合同管理制度,2）、审核人员审核意见必须明确、具体，禁止使用模糊性语言，审核人员必须署名。 3）、合同审核人员：项目部、合约部、工程管理部、机
12、电事业部、财务部、主管副总经理、总经理。 4、审核分工 1）、项目部、工程管理部、机电事业部主要从承包范围、工期、进度、质量、安全、保修、施工配合、物资材料及设备型号、规格、参数、质量技术标准及要求等方面进行审核； 2）、财务部主要就合同收付款条件、涉税事项、风险控制、约束性条款等内容进行审核并发表意见； 3）、合约部主要对合同主要商务条款等方面进行审核。,四、 HY04工程合同管理制度,5、审核要求 参与合同审核的人员应采取对公司高度负责的严谨态度认真对待每一份合同，收到送审合同后应尽快安排时间审核，在每个审核部门的时间原则上不得超过两个工作日。 6、合同履行 1）、项目经理是公司总经理的代
13、表，负责合同履约管理。 2）、合同交底：合同签订后，由项目合约部向项目部进行合同交底，包括合同承包范围、主要合同条款、与相邻界面的划分、计价方式、变更签证的处理原则、总包提供的协调照管内容、甲供材物料清单及领料管理、甲供材损耗率及应供量管理、奖罚条例等主要合同内容。,四、 HY04工程合同管理制度,3）、如发现对方不履行或不全面、不适当履行合同时，项目经理应在法定或合同规定期限内以法定或合同约定的方式向对方提出书面异议，书面异议发出前应经合约部审核，并可咨询法律顾问意见。收到对方向我方提出的履行异议文件，项目部也应在法定或合同规定期限内以法定或合同约定的方式给予书面答复，书面答复发出前也应履行
14、上述法律程序。 7、合同执行情况检查 合约部每年应定期按已执行完成合同、正在执行合同、未执行合同进行分类清理，对已执行完成合同加签“履行完毕”字样，对未执行合同应查明原因，有无对我方构成损害，并将清查结果通知项目经理，由项目经理与项目合约部了解情况，协商处理意见，报公司领导审批。,四、 HY04工程合同管理制度,（二）成本全过程管理制度 1、责任部门 项目合约部作为工程全过程成本控制的责任部门，项目部其他部门协助，项目经理对项目成本直接负责。 2、审核部门 公司合约部和财务部为工程成本的审核部门。 3、编制项目成本报告 为了加强项目成本执行情况的监控，在项目主要劳务分包确定后，编制项目目标成本
15、即项目成本报告，制订成本控制目标。,四、 HY04工程合同管理制度,4、项目成本报告执行、审批和存档 1）、项目成本报告经项目合约经理、项目经理、公司合约部经理、主管领导、总经理审批。 2）、经批准后的项目成本报告由项目合约部负责复印4份，分别供公司总经理、项目经理、财务部及合约部使用，原件档案室存档。 5、项目目标成本的修改 1）、项目目标成本获得批准后，原则上不能进行修改。如确须调整，必须由项目经理组织由合约部经理、公司总经理参加的专题会议，根据市场变化、方案调整及其它较大的不可预见的因素对项目预算指标的影响进行评估，提出调整修改建议。,四、 HY04工程合同管理制度,2）、项目成本报告采
16、取目标成本控制与成本动态管理相结合方式，每双月根据项目现场实际变更签证和分判情况调整项目成本报告中的动态成本。 5、项目目标成本的执行 1）、项目目标成本批准后，即成为公司对该项目的目标控制成本，对该项目的实施过程和分判采购工作具有指导意义。 2）、由公司合约部对项目目标成本进行分解到责任部门，明确各部门控制的内容和控制的限额指标。 3）、为保证各项指标的实现，分判定标时由合约部分析对比中标价和目标限价指标的差距，超出时说明原因，并在动态成本报告中及时体现。,四、 HY04工程合同管理制度,4）、项目目标成本的执行情况由项目合约部整理汇总，每双月以项目成本报告形式上报公司合约部，公司合约部对项目目标成本的执行情况进行动态监控，公司合约部汇总所有项目的成本报告，形成公司的整体成本报告，报总经理签发。 5）、项目目标成本及形成的过程性文件，为公司机密文件，公司合约部、项目部对相关文件要进行加密，妥善发送、保存及销毁。,五、 HY05基本要求费管理制度,五、 HY05基本要求费管理制度 1、适用范围 本管理办法适用于与项目建设相关的工程
