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1、关于怎样协调与下级的关系的几点思考 关于怎样协调与下级的关系的几点思考善于协调与下级的关系，是一个领导人才应具备的基本素质，也是一个基本工作方法问题。领导人才的成功，在很大程度上取决于是否掌握了协调与下级关系的科学方法，是否善于调动下级的积极性。在这里要注意抓好几个环节。一、准确了解下属希望有一个怎样的“上级”通常情况下，下属都希望有这样一个“理想”的上级：1、工作上精通业务，知识渊博，职责清楚，赏罚分明。“大事”拿得起，放得下，敢拍板，敢作主；小事放手交给下属去办，信得过，不插手；赏罚得当，令人信服。2、生活上关心体贴，同甘共苦。能够急群众所急，想群众所想，想方设法为下属排忧解难，即使暂时解
2、决不了下属的困难，也能做好耐心细致的思想政治工作。3、作风上深入实际，民主性强。遇事能征求下属意见，集思广益，博采众长。与此同时，下属还希望从上级那里得到三方面的帮助：1、工作上能够用己之长，避己之短，从事自己能够胜任的工作，并能为自己提供“更新知识”的学习机会。2、生活上帮助解决自己难以克服的困难。3、关键时刻拽人一把，而不是推诿搪塞，甚至落井下石。准确了解下属对上级的希望和要求，上级就可以努力地完善自己，从而牢牢地把握住协调上下级关系的主动权。协调好和下属的关系，还应做到“五戒”和“七问”：五戒：一戒超越职权范围，过多地干预下属的工作，下达使下属难以接受的指令。二戒遇到“大事”优柔寡断，左
3、右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子。三戒有功不赏，有过不罚。四戒对下属的困难不闻不问，漠不关心。五戒凌驾于下属之上，发号施令，独断专行。二、正确区分不同类型的下属，因人制宜，扬长避短。版权所有国内人才界通常把人分为三种类型：主导型、依附型和中间型。他们的特点是：主导型。十分自重自信，创造思维能力很强，善于向高层次的人才学习，遇事有主见，期望自己在群体中成为一个举足轻重的角色。对别人的意见总是先思考，后行动，不盲从。依附型。他们的行为多受外界影响，属于角色的接受者。这种人虽然缺乏主见，却善于协调人际关系，愿意接受他人的支配，表现出一种顺势行为。在群体中，他们适应人际环境的能力很强，
4、善于随机应变。中间型。介于上述两类型之间，一般具有两种类型的某些特点。在协调不同类型的下属的关系时，一般应注意以下几点：1、对于主导型特征比较明显的下属，应在其职权范围内，适当放手让他们去独立工作。这样做，可以使他们产生一种得到上级信任和器重的自豪感。从而更加积极主动地工作。2、对依附型特征比较明显的下属，要善于运用“用人授权”和“遥控指挥”的领导艺术，明确具体地下达有关指示，有阶段性地不断分派给他们新任务，使他们的积极性经常处于良好的“发挥状态”。3、复杂的生活往往形成复杂的性格，所以，三种类型并不是绝对的，即使是同一个人，在不同时期，不同背景和不同的地点，也会呈现出复杂的行为特征，不能生搬
5、硬套。要根据不同的工作岗位性质要求，恰到好处地调节下属的行为特征，调节到能够适应工作需要的程度。4、要注意将不同类型的下属进行合理搭配，组成理想的群体结构。一个部门如果依附型人员过多，将会使整个组织趋于保守，失去创造力和内在活力，而如果主导型人员过多，又将使整个组织出现松散、失控和效率低下的状态。只有按照适当的比例，合理起用这两种人，做到不偏不倚，才能使整个管理机器正常运转。三、掌握下属的心理特征和情绪变化，进行科学调节在通常情况下，下级在接触上级时，具有下列的心理特征：1、保持一致。不愿意轻易表露与上级不同的意见和看法，总是尽量揣摸上级的想法，然后谨慎地发表与上级“接近一致”的看法。2、显示
6、成绩。不仅希望上级看到自己工作中的成绩，而且希望上级知道自己完成任务的具体过程。3、掩饰过失。当工作中偶而出现过失，而这种过失还不至于酿成大祸时，下属出于强烈的自尊心和自信心，总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道此事。4、渴望尊重。下级渴望上级能够充分尊重自己的知识，尊重自己的工作权利，尊重自己的人格。5、获得信赖。上级的信赖，是推动下属积极工作的强大动力。只要能获得上级的信赖，就是再苦再累，下属也高兴。6、求得理解。出于积极工作的美好愿望和良好动机，对于自己的改革创新，下属有时并不过分要求上级给予什么帮助，而是只求得上级的充分理解，达到心理和感情上的某种满足。7、分担责任。下属在
7、工作过程中由于会受到多种因素的干扰和制约，其中包括领导决策出现误差的因素，因此，下属希望在万一遇到挫折和失败时，上级能够分担下属的“责任”。8、适度自由。由于个人的兴趣和爱好不同，因此，下属在上级统一制定的“大目标”以外，都有自己个人的小目标。下属希望上级的管辖和约束最好不要过紧，应当给予适当的自由。针对下属这些心理，领导者应注意不断改进工作方法，讲究领导艺术，从而避免挫伤下属的积极性。在这方面，领导应注意掌握以下原则：1、在和下属一道研究工作时，只要条件允许，应该先听听下属的意见。2、对少数擅长与上级“保持一致”的下属，可以认真地问他为什么这样看问题，道理何在，经过多次这样的接触，就能有效地
8、改变少数下级“趋从”的习惯。3、下级完成任务出色，应表示祝贺和表扬，并根据具体情况，有选择地听听下属完成任务的经过，适时暗示或明白表示知道下属在某一阶段做了哪些工作。4、对下属偶而出现的小过失，只要本人知错改错，就应宽容，不予细究。当然，对于那些尚未引起下属重视的“溃堤之穴”，还是应该及早提醒的。5、慎重对待下属的创新意见，下属的创造力，往往蕴藏在一些看似“无法施行”的新建议中。6、运用各种有效方式，同下属传递“充分信赖”的信号。只要下属切实感到上级对他的信赖，就会产生一股强大的动力，而忘我地工作。7、一有时间就找下属“随便聊聊”，在日常接触中培养感情，往往比正式谈话效果更好。8、使下属有“安
9、全感”。当下属确因某些客观原因而遇到挫折和失败时，领导要敢于承担自己的责任，决不可不分青红皂白将责任全部推到下属身上，让下属当“替罪羊”。这样推卸责任，哪怕只有一次，也将使自己的威信扫地，使下属再也不敢大胆地工作。领导者在协调上下级关系时，可视下级的具体情况，对上述各项原则，加以灵活运用。 关于怎样协调与下级的关系的几点思考善于协调与下级的关系，是一个领导人才应具备的基本素质，也是一个基本工作方法问题。领导人才的成功，在很大程度上取决于是否掌握了协调与下级关系的科学方法，是否善于调动下级的积极性。在这里要注意抓好几个环节。一、准确了解下属希望有一个怎样的“上级”通常情况下，下属都希望有这样一个
10、“理想”的上级：1、工作上精通业务，知识渊博，职责清楚，赏罚分明。“大事”拿得起，放得下，敢拍板，敢作主；小事放手交给下属去办，信得过，不插手；赏罚得当，令人信服。2、生活上关心体贴，同甘共苦。能够急群众所急，想群众所想，想方设法为下属排忧解难，即使暂时解决不了下属的困难，也能做好耐心细致的思想政治工作。3、作风上深入实际，民主性强。遇事能征求下属意见，集思广益，博采众长。与此同时，下属还希望从上级那里得到三方面的帮助：1、工作上能够用己之长，避己之短，从事自己能够胜任的工作，并能为自己提供“更新知识”的学习机会。2、生活上帮助解决自己难以克服的困难。3、关键时刻拽人一把，而不是推诿搪塞，甚至
11、落井下石。准确了解下属对上级的希望和要求，上级就可以努力地完善自己，从而牢牢地把握住协调上下级关系的主动权。协调好和下属的关系，还应做到“五戒”和“七问”：五戒：一戒超越职权范围，过多地干预下属的工作，下达使下属难以接受的指令。二戒遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子。三戒有功不赏，有过不罚。四戒对下属的困难不闻不问，漠不关心。五戒凌驾于下属之上，发号施令，独断专行。二、正确区分不同类型的下属，因人制宜，扬长避短。版权所有国内人才界通常把人分为三种类型：主导型、依附型和中间型。他们的特点是：主导型。十分自重自信，创造思维能力很强，善于向高层次的人才学习，遇事
12、有主见，期望自己在群体中成为一个举足轻重的角色。对别人的意见总是先思考，后行动，不盲从。依附型。他们的行为多受外界影响，属于角色的接受者。这种人虽然缺乏主见，却善于协调人际关系，愿意接受他人的支配，表现出一种顺势行为。在群体中，他们适应人际环境的能力很强，善于随机应变。中间型。介于上述两类型之间，一般具有两种类型的某些特点。在协调不同类型的下属的关系时，一般应注意以下几点：1、对于主导型特征比较明显的下属，应在其职权范围内，适当放手让他们去独立工作。这样做，可以使他们产生一种得到上级信任和器重的自豪感。从而更加积极主动地工作。2、对依附型特征比较明显的下属，要善于运用“用人授权”和“遥控指挥”
13、的领导艺术，明确具体地下达有关指示，有阶段性地不断分派给他们新任务，使他们的积极性经常处于良好的“发挥状态”。3、复杂的生活往往形成复杂的性格，所以，三种类型并不是绝对的，即使是同一个人，在不同时期，不同背景和不同的地点，也会呈现出复杂的行为特征，不能生搬硬套。要根据不同的工作岗位性质要求，恰到好处地调节下属的行为特征，调节到能够适应工作需要的程度。4、要注意将不同类型的下属进行合理搭配，组成理想的群体结构。一个部门如果依附型人员过多，将会使整个组织趋于保守，失去创造力和内在活力，而如果主导型人员过多，又将使整个组织出现松散、失控和效率低下的状态。只有按照适当的比例，合理起用这两种人，做到不偏
14、不倚，才能使整个管理机器正常运转。三、掌握下属的心理特征和情绪变化，进行科学调节在通常情况下，下级在接触上级时，具有下列的心理特征：1、保持一致。不愿意轻易表露与上级不同的意见和看法，总是尽量揣摸上级的想法，然后谨慎地发表与上级“接近一致”的看法。2、显示成绩。不仅希望上级看到自己工作中的成绩，而且希望上级知道自己完成任务的具体过程。3、掩饰过失。当工作中偶而出现过失，而这种过失还不至于酿成大祸时，下属出于强烈的自尊心和自信心，总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道此事。4、渴望尊重。下级渴望上级能够充分尊重自己的知识，尊重自己的工作权利，尊重自己的人格。5、获得信赖。上级的信赖，是
15、推动下属积极工作的强大动力。只要能获得上级的信赖，就是再苦再累，下属也高兴。6、求得理解。出于积极工作的美好愿望和良好动机，对于自己的改革创新，下属有时并不过分要求上级给予什么帮助，而是只求得上级的充分理解，达到心理和感情上的某种满足。7、分担责任。下属在工作过程中由于会受到多种因素的干扰和制约，其中包括领导决策出现误差的因素，因此，下属希望在万一遇到挫折和失败时，上级能够分担下属的“责任”。8、适度自由。由于个人的兴趣和爱好不同，因此，下属在上级统一制定的“大目标”以外，都有自己个人的小目标。下属希望上级的管辖和约束最好不要过紧，应当给予适当的自由。针对下属这些心理，领导者应注意不断改进工作
16、方法，讲究领导艺术，从而避免挫伤下属的积极性。在这方面，领导应注意掌握以下原则：1、在和下属一道研究工作时，只要条件允许，应该先听听下属的意见。2、对少数擅长与上级“保持一致”的下属，可以认真地问他为什么这样看问题，道理何在，经过多次这样的接触，就能有效地改变少数下级“趋从”的习惯。3、下级完成任务出色，应表示祝贺和表扬，并根据具体情况，有选择地听听下属完成任务的经过，适时暗示或明白表示知道下属在某一阶段做了哪些工作。4、对下属偶而出现的小过失，只要本人知错改错，就应宽容，不予细究。当然，对于那些尚未引起下属重视的“溃堤之穴”，还是应该及早提醒的。5、慎重对待下属的创新意见，下属的创造力，往往蕴藏在一些看似“无法施行”的新建议中。6、运用各种有效方式，同下属传递“充分信赖”的信号。只要下属切实感到上级对他的信赖，就会产生一股强大的动力，而忘我地工作。7、一有时间就找下属“随便聊聊”，在日常接触中培养感情，往往比正式谈话效果更好。8、使下属有“安全感”。当下属确因某些客观原因而遇到挫折和失败时，领导要敢于承担自己的责任，决不可不分青红皂白将责任全部推到下属身上，让下属
