蓝光深度研究报告资料

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1、蓝光企业深度研究汇报（精华版） 2013年8月 说明： 1、本报告所呈现的内容完全脱离了之前锐理提供的蓝光深度研究报告，是专门为最 后一次高层汇报所准备的，全部都是“干货”没有“水分”； 2、之前锐理提供的蓝光深度研究报告在后继已做了补充完善，尤其是对贵司所关心 的一些问题做了大量的补充分析，本报告就不再另行补充。 带着问题 看蓝光： 带着问题 看蓝光： 蓝光的核心竞争力 n 蓝光通过建立“三会制度”：“经济技术委员会、战略管理委员会、财务预算及投 资管理委员会”对所有的战略、经营及重大管理事务进行评审和决策。 带着问题 看蓝光： 四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本） 本

2、报告重点本报告次重点 蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开 发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生 物药业板块。 四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（全图） 第一层级 第二层级 第三层级 四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第一层级） 最高权利及决策机构体系 四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第二层级） 第二层级中，总裁下辖11个中心； 蓝光集团的“中心制”将所有责、权、利高度集中，负责具体执行及目标达成； 这也是蓝光集团总部人员少，而工作高效的一个原因； 11个工作决策中心 四川蓝光和骏实业股份有线公司组织架构图（第三层级） 第三层级为分公司层级； 即使是分公司，也分

3、为两类：“区域公司”及“城市公司”； 区域公司所管项目分布较为广泛，根据项目所在区域及属性进行分类管理（如文旅公司）； 城市公司只负责管理当地所属项目，且项目个数较少，产品体系较为简单； 所有分公司只负责项目后期具体的“执行”，而无前期“决策”的职能及权利； 四川蓝光实业集团有限公司组织架构图（2012年12月版本） 本报告重点本报告次重点 蓝光集团产业结构现由四大板块构成：房地产开 发板块、资产管理板块、绿色健康饮品板块和生 物药业板块。 四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（全图） 蓝光集团总部 四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（决策及权利层级） 嘉宝集团负责蓝光集团物管、商管、高

4、尔夫球会等三大板块的运营管理； 第一层级是嘉宝集团的最高决策层级； 下设三个管理委员会及一个客户研究院； 总裁直接向总部董事长（杨铿）汇报工作。 管理委员会 四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（管理及后台支持层级） 本层级为嘉宝集团的管理及后台支持部门； 嘉宝也下设6个中心，分管商业规划、战略、品质管理、财务和监察审计； 嘉宝的“商业规划中心”要配合和骏前期拿地的考察、商业定位及规划、产品设计建议等； 嘉宝的“品质管理中心”主要为保障后期的物管服务品质； 6个工作中心 四川嘉宝资产管理集团有限公司组织架构图（业务板块） 嘉宝的业务板块只保留了 三个：观岭休闲公司（高 尔夫球会）、住宅物管公

5、 司、商管公司； 营销代理公司名存实亡， 人员已经划归和骏实业； 自主商业品牌还在实验中 ，主要是为了自己的自有 资产增值而增设； 问题： 蓝光如此多的“中心”，如此庞大的机构，是如何高效运转的？ 蓝光和骏总部现仅有200多人； 负责全国接近46个项目超过900万方的开发运作及管理； 所有的研究、决策、策划、运营、管理都集中在总部进行； 杨铿语录：从“强人政治”到去个人化“法制 ” n杨铿：蓝光的执行能力很强，基础文化很好。我们提出了“只用志同道合的人”，也就是说，作为企业、 公民，在现代社会要发展生存，就要有适应社会发展的价值观。挡道的，肯定不行。一个企业，如果想快 ，有人快不起来，那就掉队

6、了，如果已经成为障碍，就只有淘汰。 n杨铿：我认为最根本的东西，还是对战略的把握。还有管理基础、企业根深蒂固的文化、企业的价值观。 蓝光坚持的是市场化，所有项目，都公开拿地，产品能力得到了市场充分的认同。在现在的市场环境下， 我们仍能做到供不应求。另外，蓝光的团队有很强的执行力，蓝光提供有竞争力的薪酬，设置有效的激励 机制、公平机制，我们今天的团队能打硬仗，能干大事，我相信你们走进这个公司就可以感受到蓬勃的生 机。 n杨铿：法治，而不是人治，主要是靠规则。培养制度权威，而不是个人权威。我们讲究正文化，正能量， 这个概念，我是五六年前就提出的。 n杨铿：管理去个人化，一个企业如果纯粹只靠老板忽悠

7、，永远不是一个好企业。如果有很好的机制、团队 ，有很好的战略，即使老总出差几个月，公司还能很好地发展，这一定是个好公司。如果老板半个月一周 不在就乱套，即使企业表现还可以，那也是假象。 n杨铿：我已经有五六年不管财务，财权全部下放，我只看指标，看净利润。我的主要心思是关注战略和团 队。 蓝光管理解读 初探“蓝光管理”之人力资源管理 n蓝光总部人员相对精简，工作效率非常高，基于对“蓝光速度”及“蓝光内源性动力”的研 究，我司深访了蓝光集团总部HR中心总经理，以下是对深访部分精华的总结： 企业文化： 蓝光所倡导的企业文化就是高效率、奉献、令行禁止、以结果为导向。 蓝光的企业文化就是杨老板要的文化，

8、企业什么样的特质，什么样的氛围，都跟杨老板有关。挂到墙 上的口号要落实到人身上，核心管理团队的一把手就要符合企业文化。 在选人用人上，蓝光都是“只用志同道合的人”，用愿意加班的人，愿意跟企业一起成长的人，新员 工会受公司氛围影响，受部门一把手影响，都会努力加班不调休不要加班费，一切工作以工作结果为 导向； 倡导奖罚分明，没有任何的例外也不讲“所谓的人情”，一切以制度为准则。 蓝光高效运转的核心是蓝光所倡导的企业文化及奖惩、晋升淘汰制度。 蓝光管理解读 初探“蓝光管理”之人力资源管理 n如何制定业绩增长目标？ 纵向对比，跟去年自己的业绩对比。 横向对比，和行业内优秀的标杆企业对比。 同行业、同产

9、品之间对比，提高效能是必须的。 蓝光的增长速度很快，去年增长了百分之六十，而今年较去年又增长了百分之七十。 2013年蓝光的主题是“突破、创新、亮剑精神”。 蓝光的用人理念： 只用志同道合的人，希望自己的团队是个精干高效的团队，而不是很臃肿的团队。 员工必然希望做事的人越多越好，但作为企业管理者，肯定希望企业员工是优秀的。 用人方式是“3个人拿4个人的工资，做5个人的工作”。 蓝光管理解读 初探“蓝光管理”之人力资源管理 内部竞聘制： 现阶段因蓝光业务扩张太 快，需要大量的管理人员 ，公司实行公开竞聘制， 连总经理都拿出来竞聘。 开放公平，只要有能力就 上，杜绝关系文化、政治 文化，蓝光也是没

10、有裙带 关系的私企。 蓝光管理解读 初探“蓝光管理”之人力资源管理 n 职务晋升制： n 每位员工每年都有一次晋级加薪的机会，只要每次考核都达到优秀，就会被升 职加薪，员工对此非常看重，都会努力的付出争取。 n 考核的末尾淘汰制： n 所有部门的人员都会每半年进行一次考核，强行排序，对于最后一名原则上是 降职降薪。年终考核实行末位淘汰制，年终若还排末位就只能辞退。连各中心 总经理也会被如此考核。“三起三落”的高管在蓝光都很正常。 n 高额奖励及惩罚： n 蓝光每个新项目开盘成功就会有几十万的团队奖励，分到每个部门每个人的头 上也就几千块，但是让每个员工都感到付出就有收获。但如果开盘失败，就会

11、有相应的惩罚，责任人被罚1万2万都很正常，而所有奖惩都会在OA上都被公示 出来。 蓝光管理解读 【企业文化】蓝光的企业文化带有很强杨铿个人的痕迹，重赏 重罚，末位淘汰 蓝光管理解读 蓝光较早确立了企业管理体系，并尝试走市场化发展道路，但本身脱离不了杨铿个人的痕迹。企业在重大 问题上由老板或一把手拍板，是很多企业存在的问题。 蓝光是一个有老板的企业，它的文化就是老板的文化，但在市场化程度和内部管理机制等方面与市场化程 度同样很高的万科有相似之处。 公开 竞聘 领导 带头 奖励 机制 经常 宣讲 末位 淘汰 所有岗位进行公 开竞聘，包括总经 理岗位，杜绝关系 文化、政治文化； 房产公司人员流 动性

12、较强，需在各 公司经常性进行企 业文化宣讲； 企业文化依靠各 公司各层领导带领 营造氛围，员工受 氛围和领导影响， 而非空喊大话； 根据业务完成情 况派发奖励，如开 盘奖励等，必要的 激励机制是企业文 化建立的保障； 每半年部门内部、 部门之间、公司总 经理考核排序，末 位进行淘汰。 杨铿杨铿旨在营造一种公平向上的企业氛围，自上而下的推动蓝光高效高能的运转旨在营造一种公平向上的企业氛围，自上而下的推动蓝光高效高能的运转 带着问题 看蓝光： 问题： 蓝光快速的扩张，资金问题是如何解决的？ 蓝光现在监控考察了50多个城市； 准备继续布局30个城市； 2012年投入100亿拿地，2013年投入150

13、亿拿地； 蓝光的资金渠道主要来自以下几个方面： 1、自有资金：靠快销项目回款，占比35%左右； 2、银行贷款：部分战略合作银行提供低息贷款，占比 10%左右； 3、合资开发（近两年才启动）：现阶段能查到的项目 有5个，合作方提供的资金占比5%左右； 4、对赌基金：近几年主要的资金来源，占比50%左右； n 可以说蓝光现阶段基本上是在玩“别人的钱”； n 蓝光的资金渠道一直为人诟病，可能会成为它迈向 “中国蓝光”的制约瓶颈，因为蓝光并未成为“资 本社会化”的蓝光，这也是所有民营企业的通病； 蓝光投资解读 蓝光多方融资，创建融资平台，解决资金瓶颈问题。 已知融资额高达120亿，总资产212亿元，负

14、债率65%以上。 l2010年3月，蓝光与一家名为美国普凯的私募股权投资基金签署合作协议，共同投资位于成都南门CBD核心 区域的“公馆1881”项目； l2010 年6月，蓝光将旗下上市子公司“迪康药业”的1000万流通股质押予“中铁信托”，以这部分流通股的 收益权为基础的信托基金宣告成立，得到1年期5000万元资金；同时，中铁信托2年期约2亿元人民币信托基 金，用于投资蓝光地产位于自贡新城区的项目； l2012年11月，与歌斐资产管理有限公司合作，成立 “歌斐蓝睿”地产股权基金，计划三年内为蓝光募资100 亿元以上，助力加速扩张。首期15个亿已到位，专门支持COCO金沙项目二期； l2012

15、年12月，与中铁信托合作，成立了20亿元的集合资金信托计划，期限2年，预期年收益率10%12%； l2012年至今，一直在与金石投资等金融机构接洽，但未传出具体的合作信息； l2013年蓝光地产专门成立了一个资金管理中心，就是为了推进“地产+金融”战略，通过多种创新模式实现 资本介入拿地，运用资本杠杆，提升公司的拿地能力，并与诺亚财富、平安信托、中铁信托等机构结成合作 联盟； 蓝光投资解读 截至今年3月蓝光地产总资产212亿元，总负债139亿元，负债率65%， 账面资金22亿元，短期还款压力不大。2012年二季度末，蓝光地产负债 率仅58%，不到一年负债率已提高了7个百分点。 蓝光历年融资额统

16、计（不完全） 融资时间合作方融资金额融资条件备注 2010年3月 美国普凯的私募股权投资基 金 不详项目合作公馆1881项目 2010年6月中铁信托 1年期5000万 迪康药业的1000万流通股 质押 2年期2亿项目合作 自贡新城区的项 目 2012年11月歌斐资产管理有限公司3年100亿 成立 “歌斐蓝睿”地产股 权基金 首期15亿支持 COCO金沙项目 2012年12月中铁信托2年20亿成立集合资金信托计划 预期年收益率 10%12% 2013年年初 诺亚财富、平安信托、中铁 信托等机构 不详结成合作联盟 推进“地产+金 融”战略 合计122.5亿以上 蓝光投资解读 【蓝光迪康】迪康药业对于蓝光而言，更像是“有意栽花花不 开,无心插柳柳成荫” 2008年6月，蓝光集团以拍卖形式受让迪康药业5251万股，成交价款仅为3.22亿元，筹备借壳上市 。 受政策影响，未能实现借壳上市。 蓝光将迪康药业股权绝大部分抵押给招商银行、光大银行以换取买壳所