生产计划排产能力课件

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1、生产计划与排产管理 1、生产管理新思维 2、生产计划系统 3、排产与控制 4、生产绩效管理 企业战略规划 生产决策营销决策财务决策 生产规模与技术决策厂址选择产品决策 产品试制 工艺设计 产品设计 生产计划-物流控制 车间生产出货-配送 基 建 工艺-设备配置 厂区布置 车间布置 采 购 生 产 管 理 模 式 和 机 制 广义工厂管 理 狭义工厂管 理 生产系统运行 生产系统设置 . 生产支持 工厂设计 成本控制 质量管理 人力资源 制造型企业的管理范畴和内容 技术进步不断加速 “产品”需求多元化 产品更新换代加快 环境复杂不易预测 趋于国际化 “3C ” 的压力 顾客-Customer 竞

2、争-Competition 变化-Change 顾客是上帝 销售 未预计的订单变化 新产品投放加快 产品更改频繁 质量 价格 交货期 快速响应 订单下达到工厂 YES NO 超时加班额外费用 1.1 市场变化和内外部压力 1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献 长期负债长期资产权益应收款应付款存货 资本利润A存货B存货C存货 收入制造成本销售及行政费用 -+ + -+ + - ROE = 利润 权益 = （ ） 利润 收 入 （ ） 收入 资产 （ ） 负债 + 权益 权益 按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为 三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按

3、顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产 按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式 备货生产方式 v 在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点 v 顾客定制程度很低 v 生产效率高 v 要准确预测顾客需求 v 生产管理的重点是按“量”组织 生产过程各环节的平衡 订货生产方式 收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量 和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交 货期，按“期”组织生产过 程各环节的衔接平衡 还可将订货生产方式分为 订货

4、组装、订货制造和订货工程三种方式 订货组装方式 q 预先生产出半成品存 货，按顾客要求组装 成不同的产品 q 类似于备货生产方式 ，零部件标准化和通 用程度高，生产批量 大，效率较高 q 既适合采用流水线降 低成本，也可满足顾 客不同要求 q 代表着产品设计和制 造综合改进的方向 订货工程方式 按顾客要求设计制 造，即收到顾客订 单后先要进行工程 图纸设计，之后进 行采购、外协、生 产技术准备和制造 三种方式中订货工 程方式的生产周期 最长，生产和作业 管理的重点是缩短 设计周期，提高零 部件的标准化和通 用水平 订货制造方式 v 按顾客要求制造，产 品已设计好，可按计 划提前进行采购原材 料

5、并外委加工等工作 v 产品生产期限等于生 产周期，可缩短交货 期 v 如果预测不准，造成 原材料和外协件积压 v 生产和作业管理重点 是加强预测和缩短采 购提前期和生产周期 产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运 按预测为库存组织生产按订单 按预测组织零部件生产 按订单组织装配 按订单组织加工与装配 按预测采购 部分原材料 按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程 TG TG TG TG 备货生产型 订货组装型 订货制造型 订货工程型 订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较 TG：交货提前期， 交 货 日 期 生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的

6、形式，将现 金变成储备资金，再变成生产资金，最后转 换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成 生产技术准备过程 生产支持过程 辅助生产过程 基本生产过程 生产技术准备过程 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程 动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程 原材料转化为产成品 生产支持过程 物资供应、运输、仓库管理等 顾客需求 生产类型 生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程 中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存 放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最 快和

7、各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境 变化的柔性。 加工行程最短 通过时间最快 各种消耗最小 加工设备 输送装置 工序 工作中心 WIP存放 等等 满足顾客要求 适应环境变化 生产过程组织 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求： 生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调(比例)性 在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡(节奏)性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象 生产过程的经济性 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行

8、情况； 主持生产计划调度会； 现场跟踪及资源协调 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 生产绩效的收集、统计、分析、评估 生产计划与排产管理涉及的相关部门 供应商供 应生产车间销 售顾客 技术管理设备管理 质量管理 人事管理行政管理信息管理 财务管理 计划管理 安全管理 储运管理 计划划层 控制层 执行层 支持层 服务层 个人素质(个性及修养) 组织能力(横向协调能力和团队合作精神) 管理人员的能力 掌握的综合能力 技术专长 知识面 经历和经验等 你们的观点？ 神奇的丰田汽车

9、公司 19801994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务 全公司整体性利润增加 消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力 顾客满意/忠诚度 准时化生产 看板管理 均衡化生产 良好的 外部协作 质量保证 小批量生产同步化生产 全面质 量管理 自动化 设备的 快速准备 设备的 合理布置 标准作业 多技能 作业员 全员参加的改善和合理化活动 企业教育，开发人力资源 不断 暴露 问题 ，不 断改 善 尊重 人性 ，发 挥人 的作 用 精益生产方式 体系构造 经济性适应性 通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂 每车总装工时311619 每百车总装缺陷数1354545

10、每车总装面积8.14.87.0 平均库存储备2周2小时2天 资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研 提前期缩短提前期缩短 生产率提高生产率提高 在制品减少在制品减少 质量改善质量改善 空间利用空间利用 0 0 252550507575100100 过量生产 等待 运输/搬运 不增值的工艺过程 库存 多余的动作 产品质量问题 信息失真 以客户为导向的 精益价值流分析 1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流） 3、主要的问题是什么？ 产生这些问题的原因是什么？ 4、改进（未来价值流图） 精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题 需求 1

11、.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略 物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？ 信息流 5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点 6. 你在关键计划点如何均衡物流？ 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？ 支持性改进 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改 进。 长期计划-长远规划，一般2-5年 达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等 制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等 确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等 培训职工队伍和提高集体福利生产的规划 环境治理

12、及综合利用等的规划 中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划 销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划 季度计划 作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工 生产经营规划 生产预算 主生产计划 详细的 工作排程 产品决策 需求预测 和订单 劳动力 可获得的 原材料 现有库存 外部生产 能力(转包) 研究和开发市场研究 需求 1月 2月 3月 4月 2.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡 年度销售预测计划 年度物料需求计划 年度设备需求计划 年度人员需求计划 月度主生产计划 相关变化应对方案 周-日 生产计划 生产线（车间） 投放顺序/派工/进度

13、跟踪/调整 对协配厂/供应商的 具体供货指令 年 度 计 划 月 度 计 划 周 计 划 现 场 控 制 月订单预告 能力平衡 库存策略 真实订单确 认 生产任务单 交期安排 生产预算 预告供应商/外协厂 月度采购供应计划 销售部计划部物流部 经济预测(economic forecasts) 通过预计通货膨胀、货币供 给、房屋开工率及其他有关 指标来预测经济周期 技术预测(technological forecasts) 预测会导致产生重要的新产 品，从而带动新工厂和设备 需求的技术进步 需求预测(demand forecasts) 为公司产品或服务需求预 测。 这些预测也叫市场预测， 决定公

14、司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应 的变动。 时间 顾客消费量 时间 零售商订货量 时间 分销商订货量 时间 供应商生产计划 影响预测的不确定性的因素 顾客不确定性 实际需求的波动 购买力的波动 个性特征 生产者不确定性 订单/计划的偏 差 质量 设备 供应 管理 供应者不确定性 订单/计划的偏 差 质量 设备 运输 供应 预测方法 定量预测 (quantitative forecasts) 使用历史数据或因素变量 来预测需求的数学模型 主观或定性预测 (qualitative forecasts) 将诸如决策者直觉、情 绪、个人经验和评判标准 等综合起来进行预测

15、 在实际中二者结合 使用往往最为有效 附录说明 时间 需 求 分 解 周期 季节模式 趋势 水平 随机 需 求 原始数据序列 时 间 序 列 数 据 的 分 解 时间 2.2 （年度）综合生产经营计划 生产预算 综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求 之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出 量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生 产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为 单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定 加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算 综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理 2.3 （月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的最 终产品 加工组装生产型企 业的零部件 单件车间(订货生 产型)企业的客户 订单 综合生产经营计划与MPS的比较 本期五月滚动计划(2000.1-2000.5) 很细 1月 细 2月 较细 3月 较粗 4月 粗 5月 更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6