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1、资源型企业跨国并购文化整合“五模型”的运用谭中明 胡百灵（江苏大学财经学院 江苏镇江 212013 江苏大学财经学院 江苏镇江 212013）作者简介：谭中明（1963-）男，汉族，湖南人，博士，江苏大学财经学院。研究方向：商业银行管理、中小企业信用担保与融资、信用理论与管理、保险与金融风险管理。 胡百灵（1988-）男，汉族，安徽安庆人，江苏大学财经学院会计学在读硕士。研究方向：金融理论与方法。 手机号码：13605281485 邮箱：地址：江苏大学（本部）6区2栋506室 摘要：通过问卷调查法收集的数据进行实证分析，在此基础上，构建出影响资源型企业跨国并购文化整合的影响因素“五模型”。然后
2、进行案例分析，最后，对资源型企业跨国并购文化整合提出策略建议。关键词：资源型企业；跨国并购；文化整合；五模型一、模型的构建本研究采用问卷调查的方法。首先向有跨国并购经验的企业的中高层管理者和关键员工发放开放式调查问卷，回收调查问卷之后，收集影响我国资源型企业跨国并购后文化整合的影响因素项目，然后结合相关文献资料和一些专家意见，制定预试问卷调查表。在顺利通过预试的前提下再做正式问卷调查，然后利用社会科学统计软件SPSS17.0分析处理原始调查数据，通过因素分析法确定我国资源型企业跨国并购文化整合的主要影响因素由被调查对象填写影响资源型企业跨国并购文化整合的因素调查正式问卷。具体要求是让他们根据自
3、己的体会对问卷中所列举的32个影响因素的重要性进行评分。问卷采取李克特5点重要性评价法:1表示完全不重要，2表示不太重要，3表示基本重要，4表示比较重要，5表示非常重要。经过编码后，对所有的有效数据进行KMO和球形Bartlett检验，以确定进行因素分析的可行性。KMO取样适当性量数，根据专家Kaiser(1974)的观点，如果KMO的值小于0.5时，较不适宜进行因素分析，当KMO值大于0.5时，表示可以做因素分析，而且KMO值愈大，表明变量间的共同因素愈多，就愈适合进行因素分析。本次检验结果表明，KMO=0.910，远大于0.5，说明适合作因素分析。经过预试和第一轮的因素分析，剔除掉A2、C
4、3和E5因子。再进行第二轮分析，采用主成分分析法，经过最大正交旋转，提取特征根大于1的5个因子，累计方差解释率为78.125%，表明问卷结构效度达到可接受水平，因子负荷均在0.50以上。表1 解释的总方差成份初始特征值提取平方和载入旋转平方和载入合计方差的 %累积 %合计方差的 %累积 %合计方差的 %累积 %113.92448.01348.01313.92448.01348.01312.99544.80944.80924.25314.66662.6794.25314.66662.6793.60212.42157.23031.9856.84669.5251.9856.84669.5252.79
5、29.62866.85941.3544.67174.1951.3544.67174.1951.6895.82472.68251.1403.93078.1251.1403.93078.1251.5785.44378.125表2 旋转成份矩阵成份12345A1.924.237.010-.037.037A3.939.209.068.056-.048A4.300.863.211-.026.125A5-.427.120.718.245.221A6.899.1468.051E-5-.155.170A7.933.227.012.095.019A8.022.329.808-.050.052A9.913.126
6、.170.189-.085A10.946.228.024.048-.048A11.813.194-.045.084-.039A12.715.046.113.017-.021B1.539.120.206.623.040B2.209.831.219-.015.262B3.785-.115-.148.013.402B4.931.188.047.073-.011B5.897.146-.067-.029.141B6.936.122-.040.083-.064C1.392.169.341.733.121C2.214.825.050.074.099C4.305.479.180-.139.372C5.100.
7、073.674.292.224C6.794.062-.133-.029.207D1-.739-.104.118.073-.165D2.084.799.070.146-.084D3.328-.265-.195.117-.528E1-.276-.167-.132-.117-.794E2-.073.060.833-.058-.057E3.833.112-.142.154.076E4.201.025.033-.741.083提取方法 :主成分分析法。 旋转法 :具有 Kaiser 标准化的正交旋转法。a. 旋转在 6 次迭代后收敛。经过预测试和正式研究，对数据进行因素分析以及单因素方差分析，我们最终得
8、出了包含12个项目的资源型企业跨国并购文化整合五因素模型。它们是: 领导者行为、员工行为、文化的性质、模式的选择和外界的力量因素。其中12个项目分别是：（1）领导者行为：A1并购方领导者对文化整合的重视程度；A3并购方中低层领导者的配合行动；A6并购方领导者适当的集权控制；A7新的领导者的快速建立；A9并购方领导者宏观驾驭能力；A10并购方领导者的变革创新能力。（2）员工行为：员工对管理层的信任。(3)文化的性质：C1企业文化之间的差异；C2双方对文化的适应能力。(4)模式的选择：被并购方期望的文化整合模式。(5)外界的力量：E3跨国并购存在一定的盲目性；E4竞争对手的排挤和干扰。外界的力量领
9、导者行为模式的选择员工的行为文化的性质文化整合图1 五模型二、案例分析A集团是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。A集团注册资本1820亿元，总部设在北京。2009年8月18日A集团以72.4亿美元成功地收购了瑞士Addax石油公司，这种举动增强了国际石油市场上的话语权。（一） A集团并购的主要过程1、并购过程时间表表3 并购时间表时间（2009年）事 件3月初SIPC的财务顾问向Addax的管理层传递“有意参与Addax收购交易”的讯息4月23日Addax管理人员与A集团高层在英国伦敦会晤
10、商议价格5月继续提交意向书，商议价格6月23日提交最后报价。Addax董事会审议竞争收购的两家企业的收购提议书，最终决定于SIPC达成一致6月24日开盘前Addax与SIPC签署最终决议，以52.8加元/股价格成交8月18日中国石化集团宣布成功收购瑞士Addax石油公司，这是中国石油企业最大的一笔跨国并购交易2、收购、支付方式和收购后的变化收购方A集团按照其依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购价格、收购期限以及其他规定事项，收购目标公司Addax股份。6月24日，SPICI和Addax达成协议，镜湖（A集团国际石油勘探开发有限公司子公司）作为要约收购方将以每股52.8加元的价格收购Add
11、ax流通股，支付方式为现金。A集团将持有Addax的所有股份，Addax成为A集团的全资子公司，其所掌握的所有油气资源由A集团接管。对于A集团来说，公司收购Addax的2009年海外权益油产量由1000万吨升至1700万吨。在人员安排方面，Addax具有较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后正常营运，A集团决定保留原Addax石油公司的管理团队和全体员工，只派少量管理和技术人员参与公司的管理，争取将Addax建设成A集团集团内部真正的国际油气勘探开发公司。（二）A集团对五模型的应用1、领导者行为在跨国并购中，领导者作为企业的领导者，其较高的素质水平、卓远的见识、对目标的坚定信念、对企
12、业未来发展的忧患意识，使得其能够放眼于企业长远发展，尤其是资源型企业转型困难，面临更大的生存危机，企业并购对于企业未来发展有着重要的影响，因此需要领导者对文化整合引起高度的重视，并以正确的策略指导文化整合实施。A集团十分重视管理机构的问题。特别是领导者行为方面，A集团表示将保留Addax的管理团队。在并购前期，A集团领导者通过问卷调查、实地调研和咨询答疑，对A集团和Addax企业文化予以摸底，了解被并购方的历史、背景和文化底蕴。在并购中期，领导者通过员工态度调查、高层主管研讨会、员工研讨会和咨询调查，A集团领导者对并购的态度和预计并购对员工文化产生的可能冲击予以一一列出。在并购后期，通过简报、
13、公告、高层会晤和召开员工大会，A集团领导者及时披露企业未来的愿景、战略、人力资源政策和企业文化重塑情况，对疑问一一予以解答。经历了这三个过程之后，A集团最终决定保留Addax的管理团队。当资源型企业发生并购时，企业外部环境体系和内部组织结构都会发生巨大变化，企业领导者能不能有效作出反应，通过快速变革应对整合中出现的问题是变革成功与否的关键。A集团保留Addax的管理团队是经过深思熟虑考虑之后所做出的决定。在文化整合中，高层领导者主要负责文化整合方案的设计和制定，对新企业的组织使命和管理理念重新塑造，指明企业未来发展的方向，而企业的中低层管理者负责将新使命和理念等有效地传达和解释给基层员工，基层
14、员工则是接受、贯彻新文化。再好的整合方案的设计，也只有有效地实施才能谈上是优秀的方案。A集团只派少量管理和技术人员参与公司的管理，是A集团领导者考虑到了文化之间的冲突，中西方文化存在显著的差异。这样做能使文化整合更有效率地进行。A集团根据A集团所处的环境和具体经营状况来判断自己应该选择什么样的整合方式。在此基础上，很快建立起来新的领导团队。2、员工行为A集团实行严格的员工培训制度。A集团招收新员工，并不是从特定的学校招收大量的应届毕业生，而是侧重人品，网络天下能人，招收新员工重视面试，经人事科长面试建议录取。为使新员工成为一个“石化人”，他们一般接受为期一个月的基本训练。如培训采购员时，他们首先要进行一些采购方面知识的教育，然后进行为期大概两周的工厂采购业务实习，这样做是为了让他们了解第一线的辛苦，树立与企业共存共荣的思想。其后从新人到骨干、副科长、科长，每升一级都要履行与各自岗位相应的进修和培训，组织之严密、热情之高是企业界所罕见的。通过推进科学管理、规范管理
